Файл: ДИАГНОСТИКА И ПОСТРОЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ..pdf

Включение в разработку миссии организации работников, управленцев среднего уровня, топ-менеджеров является оптимальным вариантом. Данный подход создает дополнительную заинтересованность и сопричастность, и тогда миссия будет уже не просто словами, а близкими и понятными всему коллективу компании принципами.

Безусловно, разработанный кодекс можно внедрить распоряжением. Это тоже вариант. Работники прочитают, распишутся – и забудут. Влучшем случае – запомнят, что есть в компании какой-то документ под названием «Корпоративный кодекс». Постепенное внедрение под руководством признанных лидеров компании, при поддержке инициативной группы, на собственном примере – наиболее эффективный путь управления корпоратив- ной культурой.

Коллектив должен осознать, принять, понять и применять на деле зафиксированные на бумаге правила и принципы. Только в этом случае корпоративный кодекс станет воплощением философии компании, ее стратегии и тактики в отношениях: руководство – работники, работники – работники, руководство – работники – внешняя среда.

Основными направлениями корпоративного кодекса можно определить:

– выявление приоритетов;

– определение норм и правил для всех сотрудников компании;

– установление регламента рабочего процесса компании; – разъяснение причин регламентированного внутриорганизационного поведения;

– стимулирование формирования специфической корпоративной культуры, характерной лишь для данной компании.

На сегодняшний день руководство многих крупных организаций понимает, что репутация – способ капитализации. Инвестируют в того, кому доверяют. Уже сама система взаимоотношений в компании, стиль руковод- ства, принятый стиль делового общения в треугольнике руководство – сотрудник – клиент, стиль принятия решений и улаживания конфликтов, да просто психологическая атмосфера в компании – это и есть ее кор- поративная культура.

Все это можно отобразить на бумаге и назвать «Корпоративным кодексом». Тем более, что некоторые документы, составляющие кодекса – Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), Положения о конфиденциальности и персональных данных – вообще являются обязательными документами для любой компании.

Например, ПВТР регламентирует взаимоотношения работника и работодателя на основе требований трудового законодательства. Поэтому есть требования к их составлению, они должны содержать следующие пункты: Общие положения. Порядок приема и перевода. Прекращение трудового договора. Основные права и обязанности работников. Основные права и обязанности работодателя. Рабочее время и время отдыха. Оплата труда. Поощрения за успехи в работе. Ответственность работника. Ответственность работодателя. Социальное обеспечение. Техника безопасности. Порядок рассмотрения трудовых споров. При желании в те же ПВТР можно вписать и другие разделы, помимо обязательных.

Исходя из потребностей компании, можно добавить несколько пунктов под общим названием «Правила поведения в офисе»: пользование мобильной связью в офисе по личным вопросам; регламент общения с клиентами лично и по телефону; эргономика рабочего места; внешний вид сотрудников; пользование IT-ресурсами и т.п.

Для некоторых компаний, где деятельность, взаимоотношения, дресс-код максимально стандартизированы и формализованы – такие правила обязательны. Например, для банков, консалтинговых компаний. Корпоративные кодексы этики стали применяться в HR-практике не так давно, примерно с конца XX в.

Как правило, в этих кодексах описывается принятая в компании система ценностей и корпоративная культура. Кодекс этики устанавливает основные направления и принципы, которыми следует руководствовать- ся сотрудникам в своей деятельности. Эти принципы распространяются на четыре основных области: – внутри трудового коллектива; – отношения с внешней средой; – безопасность, охрана здоровья и окружающей среды; – эффективность, отчетность и контроль .

Чтобы документ действительно работал и был принят всеми сотрудниками компании, стал интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости, необходимо избегать следующих типовых ошибок. Первая – отсутствие понимания того, с какой целью создается корпоративный кодекс и какой смысл в него вкладывается. Если быть точными, то отсутствие понимания первичности смысла и цели. Корпоративный кодекс не оправдает ожидания, если бизнес находится в управленческом хаосе, и наоборот, может быть бессмысленным и вредным. Вторая – отсутствие четкой градации терминов «корпоративный кодекс», «корпоративная культура» и «корпоративная философия».

Таким образом, становится очевидным, что разработка неэффективных корпоративных кодексов, а как следствие снижение уровня управляемости корпоративной культурой, происходит от непонимания того, зачем это нужно. Сильная корпоративная культура в компании – это всегда бонус. Она позволяет эффективнее использовать ресурсный потенциал, привлекает и мотивирует членов трудового коллектива, а значит, в конечном счете, содействует росту экономических показателей.

2.2 Управление корпоративной культурой в условиях кризиса

В условиях, когда фирмы ограничены в применении рычагов матери- ального стимулирования, нематериальное стимулирование приобретает все большее значение. Для выживания фирмам необходима лояльность и в определенном смысле преданность сотрудников, их готовность «пережить тяжелое время». Поэтому вопросы управления корпоративной культурой становятся все более актуальными.

Характерной особенностью России является то, что существует значительная региональная и местная дифференциации по этим аспектам. В наиболее развитых регионах, особенно крупных городах, преобладает индивидуализм, терпимость к неопределенности, мужественность. В сельской местности и небольших городах – коллективизм, стремление к избеганию неопределенности, женственность.

В целом для России характерна довольно большая дистанция власти и долгосрочная ориентация. Корпоративная культура формируется на трех соподчиненных иерархических уровнях: гипернормы (мировой уровень), национальные нормы (макроуровень), корпоративный уровень (микроуровень)^[15].

При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном итоге доминирует национальная деловая культура. Мировой экономический кризис привел к усилению негативных проявлений корпоративной культуры российских предприятий:

А) Среда воспринимается как не просто опасная, но и враждебная организации (установка в корпоративной культуре «за пределами организации – все враги»); сокращение производства и разрыв экономи- ческих связей привело к тому, что менеджеры часто воспринимают государство и партнеров не просто с недоверием, но и ожидают постоянного непрогнозируемого ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения «правил игры».

Б) Происходящее с организацией воспринимается менеджерами и работника- ми как нечто стихийное, неконтролируемое (установка в корпоративной культуре «как ни старайся – ничего изменить нельзя, значит не стоит особо стараться»). Это вызывает ощущение растерянности, беспо- мощности, несправедливости происходящего, приводит к отказу от инициативы, пассивности, демотивации работников.

В) Планирование худших сценариев (установка в корпоративной культуре «все изменения – к худшему»); если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходится просто планировать наихудшее. Такая логика возможна, но непродуктивна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен.

Г) Наблюдается повышение терпимости к нарушению морально-этических принципов (установка в корпоративной культуре «на войне все средства хороши; морально- этические принципы в период кризиса можно и нарушить»).

Д) Подбор персонала осуществляется на основе оценки не профессиональных навыков, а личной преданности (установка в корпоративной культуре «главное не то, что человек делает, а в каких отношениях он с руководителем предприятия»). Подбор персонала на основе личной преданности создает у менеджера ощущение большей контролируемости ситуации. Например, в случае финансовых затруднений можно попросить сотрудников обойтись какое-то время без премий.

Е) Усиление рутинности, формализма и бюрократичности (установка в корпоративной культуре «сейчас не до развития; главное как-нибудь день пережить»).

В условиях экономического кризиса многие российские предприятия сменили целевую установку «максимизация прибыли» на установку «минимизация потерь». Это приводит к отказу от инновационных проектов, предприятия пытаются «удержать, что уже имеют». Тем не менее, можно отметить и ряд положительных тенденций развития корпоративной культуры российских предприятий^[16].

1) Сплочение трудового коллектива (установка в корпоративной культуре «только объединившись можно победить»). Усиление конкуренции и повышение агрессивности внешней среды часто вызывают в трудовых коллективах развитие «чувства локтя». Люди осознают, что только сообща они могут достигнуть поставленных целей. Возникает эффект синергии.

2) Из-за высокого уровня конкуренции большее внимание уделяется качеству и разнообразию товаров и услуг (установка в корпоративной культуре «чтобы развиваться, мы должны быть лучше всех»).

3) Предприятия чаще применяют методы нематериального стимулирования (установка в корпоративной культуре «уважение очень важно, когда наступят лучшие времена, хорошие работники будут возна- граждены»).

4) Работники отстаивают свои права (установка в корпоративной культуре «раз терять нечего – пойдем до конца в поиске справедливости»).

5) Поиск новых форм и методов работы (установка в корпоративной культуре «только творчество и инновации помогут выйти из кризиса»).

В противовес тенденции усиления рутинности, формализма и бюрократичности многие российские предприятия видят выход из кризиса в творчестве и инновациях. Усиление конкуренции ведет к поиску новых решений.

Для преодоления негативных и развития позитивных процессов в формировании корпоративной культуры в принципе можно применить два подхода: эволюционный и архитектурный.

Эволюционное развитие культуры означает, что она формируется в большей степени как реакция на спонтанно возникающие потребности организации, а не в результате длительной работы по приданию ей новых контуров. При эволюционном развитии новые убеждения и модели поведения возникают как ответ на вызовы окружающей среды.

В результате формируется сложная конфигурация убеждений, моделей поведения и предположений, которые могут устареть и не соответствовать новой ситуации.

Основой процесса архитектурного развития культуры является ее сознательное планирование, что значительно повышает вероятность того, что изменения будут поддержаны. Спроектированная культура более управляема, благодаря общественной природе убеждений и моделей поведения. Нами была проведена диагностика корпоративной культуры Клуба «ПятЪница» (город Орёл). Для этого нами были использованы анкетирование и собеседование в свободной форме с руководителем, менеджерами и сотрудниками Клуба.

В целом можно отметить, что экономический кризис положительно повлиял на корпоративную культуру Клуба. Руководство Клуба изначально рассматривало корпоративную культуру как один из антикризисных инструментов и уделяло большое внимание ее формированию (в коллективе возникло «чувство локтя», широко применяются методы нематериального стимулирования и т. д.).

Тем не менее, в Клубе «ПятЪница» существует ряд серьезных проблем, связанных с корпоративной культурой: – нормы носят слишком декларативный характер; – клановость культуры не дает развиваться субкультурам, что мешает творчеству и самовыражению; политика Клуба заключается в том, что либо новый член клуба принимает правила игры, либо по- кидает клуб; – сплоченность коллектива и достаточно жесткое требование соблюдения правил Клуба делает организацию закрытой, не- гибкой по отношению к внешней среде; – желание получить одобрение руководителя и членов клуба становится выше мотивации достижения целей клуба; членство в клубе становится самоцелью, что ведет к еще большей закрытости и «соглашательству»; – присутствует деление на «лучших» и «худших», причем оно происходит на основе достаточно субъективных факторов.

По нашему мнению, хотя на сегодняшний день ситуация не выглядит угрожающей, если тенденции развития корпоративной культуры сохранятся, есть реальная угроза превращения Клуба в нерелигиозную секту, власть в которой базируется на харизме лидера и «мастеров» (понятие за- фиксировано в Кодексе Клуба). Уже сейчас в Клубе есть некоторые признаки нерелигиозной секты: – членство в Клубе является самоценностью; сотрудники Клуба отмечают, что они «чувствуют защищенность», руководитель воспринимается как «отец»; – ценности, нормы и правила Клуба рассматриваются как непреложные и истинные; в случае их нарушения виновный подвергается «отлучению»; – существует иерархичность посвящения: член клуба – персона – лидер – мастер; – преобладает «семейный» тип внутриорганизационных отношений, отбор персонала проводится на основе собеседования с руководителем, причем основной критерий отбора – нравится/не нравится, готов/ не готов принять корпоративную культуру; – основные решения принимаются на основе субъективных факторов.

Беседа с руководителем и менеджерами показала, что они даже не подозревают о слоившейся ситуации и рассматривают свою организацию как открытую, демократичную, творческую и дружелюбную. Руководитель и менеджеры воодушевлены идеями японского менеджмента и активно применяют их в развитии Клуба.