Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Стратегическое управление развитием персонала организации как инструмент достижения производственных целей).pdf

Средний возраст работающих в ПАО «Нител» 01.01.2016 г. составляет 41 год. Численность персонала по возрасту (Таблица 2.7)

Таблица 2.7 - Численность персонала ПАО «Нител» по возрасту

Сотрудников организации в возрасте от 36-54 лет - 1042 чел., что составляет 60,6 % от общей численности персонала. Сотрудников от 55-60 лет – 121 чел., что составляет 7% от общей численности персонала. Сотрудников свыше 60 лет – 11 чел., что составляет 0,6% от общей численности.

Для определения эффективности системы управления персоналом, была составлена анкета и проведен опрос работников.

В анкете были заданы вопросы разным категориям персонала для того, чтобы ответить на следующие, интересующие нас вопросы:

- понимание персоналом, что такое реорганизация;

- определение степени эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

- состояние социально-психологического климата в коллективе;

- характер взаимоотношений персонала с руководством предприятия,

степень взаимного доверия.

В анкетирование участвовало 55 человек, разных категорий и возраста. Данные представлены в таблицах 2.8 и 2.9.

Таблица 2.8 -Распределение респондентов по категориям

Таблица 2.9 - Распределение респондентов по возрасту

На вопрос:

1. Что, по Вашему, означает реорганизация?

Из 55 опрошенных сотрудников, на данный вопрос ответили только 34 человека, что составляет 61,8% от общего количества анкетируемого персонала.

Из них 9 человек (16,4 %) ответили адекватно. Это говорит о том, что только небольшая часть сотрудников ПАО «Нител» имеют представление о реформировании, целях и задачах.

2. Как Вы оцениваете морально-психологический климат в коллективе? Данные представлены в таблице 2.10

Таблица 2.10 - Распределение респондентов по оценке морально-психологического климата в коллективе

Данные результата говорят о том, что морально-психологический климат в коллективе, основная часть персонала предприятия оценивает, как спокойный и доброжелательный. Конфликтным, или ближе к конфликтному, считают 10 человек из прошенных, что составляет 18,2 % от общего числа анкетируемых.

3. Удовлетворены ли Вы моральной (морально-психологической) обстановкой в коллективе?

Данные представлены в таблице 2.11

Таблица 2.11 - Распределение респондентов по удовлетворению морально-психологической обстановкой в коллективе

Часть опрашиваемого персонала (41 человек - 74,5% от общей численности анкетируемых) предприятия, удовлетворена морально-психологической обстановкой внутри коллектива и 14 человек (25,4%) скорее удовлетворены или не удовлетворены вообще.

4. Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с руководством?

Данные представлены в таблице 2.12

Таблица 2.12 -Распределение респондентов по степени удовлетворенности взаимоотношением с руководством

Данные исследования говорят о том, что большинство сотрудников, а именно 43 человека, скорее удовлетворены или полностью удовлетворены взаимоотношениями с руководителями, что составляет 78,2% от общего числа опрашиваемых, 12 человек скорее не удовлетворены или полностью не удовлетворены своими отношениями с руководителями, что составило 21,8% от общего числа опрашиваемых.

5. Если бы Вы были руководителем нашей организации, что бы Вы сделали для улучшения положения?

На данный вопрос ответили 28 человек из числа опрашиваемых, что составило 50,9% от общего числа анкетируемых. 13 человек уклонились от ответа на поставленный вопрос, что составило 23,6% от числа опрашиваемых. Остальные затруднились ответить.

Среди ответов на поставленный вопрос, преобладали следующие высказывания:

- улучшили бы материальное положение персонала;

- улучшили бы материально-техническое снабжение предприятия;

- возможности карьерного роста;

- сохранили бы рабочие места.

Проведенный анализ количественных и качественных характеристик персонала, а также результаты опроса, проведенного в виде анкетирования персонала ПАО «Нител», выявили следующее:

Не достаточно благоприятный социально-психологический климат наряду с неэффективной системой стимулирования труда, недостаточным вниманием руководителей к сотрудникам и недостаточность информации и рядом других факторов не позволяют развиться у работников такому психологическому состоянию, как приверженность своему делу. Это состояние предполагает готовность человека разделять цели и ценности общего дела, а также стремление сохранять место работы и эффективно выполнять свои обязанности. Испытывая подобные чувства, человек моделирует свое трудовое поведение, в результате чего формируются моральные установки, внутренние мотивы поведения; у него появляется желание преуспеть в профессиональной деятельности.

2.3 Стратегия управления трудовым потенциалом персонала как основа обеспечения его конкурентоспособности на современном этапе развития

Известно, что стратегический успех деятельности ПАО «Нител» зависит от обладания длительными и уникальными конкурентными преимуществами. Достижение подобного рода преимуществ, по мнению авторов, основано на повышении таких показателей функционирования ПАО «Нител», как инновационность, адаптивность и результативность финансово-хозяйственной деятельности, что невозможно без рационального использования трудового потенциала (рис.2.4).

Рис.2.1 - Основные направления реализации конкурентной стратегии ПАО «Нител»

Поскольку, обеспечить систематический поиск новых возможностей, приспособиться к непредсказуемым и часто хаотическим переменам в рыночной среде может только ориентированный на постоянное развитие, высокомобильный персонал, следовательно, основное конкурентное преимущество ПАО «Нител», на глобальных рынках, в современных условиях составляет уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала.

Обученный, хорошо подготовленный персонал, имеющий высокий уровень мотивации на качественную работу является ничуть не меньшим, а, пожалуй, даже гораздо большим богатством, чем самое современное оборудование и передовая технология. Недооценка руководством ПАО «Нител» роли человеческого фактора в повышении результативности его работы приводит к тому, что один из наиболее важных резервов повышения конкурентоспособности оказывается незадействованным.

Проведенный анализ ПАО «Нител» выявил в качестве одной из острейших проблем предприятия дефицит квалифицированных кадров и критическое состояние качественной составляющей кадрового потенциала ПАО «Нител». Молодежь не хочет работать в ПАО «Нител», средний возраст рабочих в отрасли стремительно приближается к 40-50 годам. Отсутствие притока молодых кадров нарушает преемственность поколений. Результатом сохранения данной тенденции, по мнению специалистов, может явиться кадровый кризис отрасли уже в последующие 5-10 лет. Это обстоятельство говорит о недостаточном внимании руководства к вопросам формирования и управления трудовым ресурсами, без чего невозможно обеспечение конкурентоспособности ПАО «Нител».

В связи с этим, по мнению авторов, в качестве конкурентной стратегии ПАО «Нител» на современном этапе развития необходима разработка системы стратегического управления трудовым потенциалом с целью оценки уровня трудового потенциала и выявления резервов повышения эффективности его использования для обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Стратегия управления трудовым потенциалом ПАО «Нител» представляет собой совокупность долгосрочных решений, образующих систему воздействия на персонал, которая позволит своевременно корректировать поведение работников в соответствии с миссией ПАО «Нител». Данная стратегия является обеспечивающей стратегией ПАО «Нител», поскольку любые предполагаемые перемены его деятельности должны быть своевременно обеспечены соответствующими изменениями структуры и численности кадров, мотивации, навыков и квалификации сотрудников, структуры и методов управления и т.д. Следовательно, стратегическое управление трудовым потенциалом персонала должно быть закономерным продолжением стратегического управления ПАО «Нител».

Вместе с тем, целью стратегического управления трудовым потенциалом персонала является эффективное использование сотрудников ПАО «Нител» только в данный момент, но и в перспективе. Необходимо помнить, что последствия реализуемых стратегических решений играют ведущую роль в судьбе организации на протяжении длительного времени, а стратегические ошибки достаточно сложно исправить. Более того, последствия стратегической ошибки нельзя изменить никакими оперативными методами. Причем к персоналу это относится в большей мере, чем к каким-либо другим видам ресурсов, поскольку процесс формирования трудового потенциала, особенно его качественных характеристик (таких как образование, квалификация, здоровье) требует длительного периода времени и потребность в нем необходимо планировать заранее.