Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Разработка кадровой стратегии ООО НПК «ВАБ-70»).pdf

1) анкетирование кандидата;

1. собеседование либо с руководителем, либо со специалистом компании;
2. повторное собеседование с руководителем компании.

Обходимо отметить, что не все вакантные места закрываются компанией путем использования всех трех перечисленных выше процедур. Иногда процесс отбора оканчивается на этапе анкетирования, иногда, при приеме кандидата на важное в деятельности компании место, проводятся се три перечисленные выше процедуры отбора.

Процесс найма сотрудника в компанию включает в себя:

• 1. заполнение всех необходимых анкетных данных и предоставление требуемых документов работнику кадровой службы компании (документы для постановке на учет в качестве работника компании в налоговой инспекции; во внебюджетных фондах: пенсионном, социального страхования, медицинского страхования; в военкомате (если работник является военнообязанным));
  2. заключением с работником трудового договора (срочного, или на постоянной основе).

Данные о работнике заносятся в базу кадровика компании, а также в бухгалтерскую базу для начисления заработной платы.

Как видно из таблицы 20, никакие программы по адаптации вновь принятых работников на рабочем месте в рассматриваемой компании не применяются. Точно также, как нет и программ, направленных на профессиональное развитие и повышение квалификации. При этом руководство компании активно поддерживает стремление сотрудников к самообразованию, что, судя по данным таблицы 16, приносит свои положительные результаты.

Точно также, в рассматриваемой компании отсутствуют программы карьерного роста. При этом в перспективе руководство ООО НПК «ВАБ-70» планирует разработку и применение таких программ.

Также, как видно из таблицы 20, в рассматриваемой компании основной акцент в плане мотивации и стимулирования персонала к высокопроизводительному труду сделан на материальной их стороне. В представлении руководства компании в современном материальном мире для того, чтобы персонал хорошо трудился, достаточно платить высокую заработную плату. С этой целью за качественное и досрочное выполнение поставленных задач специальным приказом по предприятию предусмотрены достаточно высокие премиальные выплаты, что, безусловно, положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Однако, известно, что использование незатратных, но при этом достаточно эффективных нематериальных методов стимулирования труда также положительно влияют на производительность труда, и способные, в совокупности с материальными методами дополнительно повышать мотивацию и производительность персонала. Поэтому отсутствие нематериальных методов мотивации и стимулирования можно считать отрицательным моментом в действующей системе управления персоналом.

Также, как видно из таблицы 20, в компании в качестве элемента системы управления персоналом используется контроль. Он, в основном, связан с контролем за соблюдением выполнения трудовой дисциплины работниками компании, и выражается в применении дисциплинарных наказаний к провинившимся работникам.

В целом, как видно из краткой характеристики действующей системы управления персоналом ООО НПК «ВАБ-70», в рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом не используется вообще, часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме.

Таким образом, по данным второй главы работы были получены следующие выводы:

ООО НПК «ВАБ-70» действует на рынке ЗАТО Северск и Томской области немногим более 3 лет.

По критерию численности компания относится к микропредприятиям, и на конец 2017 года ее численность составляет 15 человек.

Большая часть коллектива — мужчины в возрасте от 25 до 50 лет, со средним специальным или высшим образованием и стажем работы в отрасли от 3 до 10 лет.

В рассматриваемом периоде численность персонала компании увеличилась на 1 человека. При этом процесс формирования коллектива характеризовался высокими показателями оборота по приему и выбытию, а также высоким уровнем коэффициента текучести кадров.

При рассмотрении действующей в компании системы управления персоналом видно, что используются не все требуемые для эффективной и устойчивой работы такой системы элементы. Так, отсутствуют программы обучения, адаптации и карьерного роста, а такие элементы, например, как мотивация, используются однобоко — только материальная сторона. Кадровое планирование осуществляется только на краткосрочную перспективу, при отсутствии разработанных компанией именно под свою деятельность (с учетом особенностей деятельности) нормативов.

В целом, исходя из рассмотренной деятельности и системы управления персоналом компании можно сказать, что у ООО НПК «ВАБ-70» нет целостной и продуманной кадровой стратегии, увязанной с генеральной стратегией компании, что приводит к снижению эффективности использования имеющихся трудовых ресурсов, и может в перспективе привести к серьезным для компании потерям.

Глава 3 Разработка кадровой стратегии ООО НПК «ВАБ-70»

3.1 Выявленные проблем действующей системы управления персоналом компании

Как видно из представленных данных, в рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом:

• • • 1. не используется вообще;
      2. часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме.

Основной причиной сложившейся ситуации является отсутствие как таковой в компании кадровой стратегии. И это обстоятельство является значительным минусом в деятельности компании, поскольку хоть ООО НПК «ВАБ-70» и является сравнительно молодой компанией, но за более чем три года работы руководство так и не смогло сформировать целостную, увязанную с генеральной стратегией развития компании кадровую стратегию.

При этом отсутствие полноценной кадровой стратегии отрицательно влияет на многие показатели. В качестве иллюстрации сказанного, воспользуемся приведенным в теоретическом разделе работы методе сравнения и оценки эффективности кадровой стратегии — бэнчмаркетингом. Сравним характеристики деятельности ООО НПК «ВАБ-70» с данными компании аналогичной сферы деятельности Красноярского края ООО «Синтез» — таблица 15.

Из представленных данных видно, что компании имеют одинаковую среднегодовую численность персонала. При этом сравниваемая компания имеет полноценную кадровую стратегию, а также несет затраты на персонал в части не только начисления заработной платы и взносов во внебюджетные фонды, но и в части обучения персонала.

Таблица 15

Сравнительный анализ показателей эффективности использования кадровой стратегии ООО НПК «ВАБ-70» и ООО «Синтез»

Так, несмотря на свой статус микропредприятия, в год на обучение сотрудника тратится около 50 тыс. руб. Естественно, что обладая незначительными финансовыми ресурсами, но при этом вкладывая затраты в обучение персонала, ООО «Синтез» заинтересовано в том, чтобы обученные сотрудники оставались работать в компании. А мотивировать персонал работать именно в ООО «Синтез» помогают:

• • • • 1. хороший уровень оплаты труда;
        2. возможность повышать свою квалификацию за счет компании (сотрудники понимают, что компания в них заинтересована);
        3. ощущение у сотрудников их нужности компании;
        4. открывающиеся для сотрудников перспективы карьерного роста;
        5. ощущение у сотрудников стабильности (компания, которая не хочет развиваться и долго существовать на рынке, не станет обучать за свой счет персонал).

В результате, несмотря на то, что уровень оплаты труда у сотрудников ООО «Синтез» ниже, чем у сотрудников ООО НПК «ВАБ-70», показатели по сравниваемому с рассматриваемой компании ООО «Синтез» выше в части производительности труда, а также значительно выше — в части чистого дохода на 1 работника.

Однако, несмотря на то, что как таковой кадровой стратегии у компании нет, подспудно руководство компании, желая того, или нет, все-таки проводит определенную кадровую политику, которая основывается на определенных стратегических решениях.

Действующую в настоящее время в ООО НПК «ВАБ-70» кадровую стратегию можно охарактеризовать как синтез потребительской и партнерской кадровой стратегии.

На основании приведенных данных, а также основываясь на том, что рассматриваемая компания в данный момент находится на стадии роста (по жизненному циклу компании), можно рекомендовать ООО НПК «ВАБ-70» разработать кадровую стратегию партнерского типа.

При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна быть разбита на два периода — среднесрочный и долгосрочный — таблица 16

Таблица 16

Основные черты предлагаемой кадровая стратегия в зависимости от жизненного цикла компании

Как видно из представленных данных, среднесрочный период должен охватывать ту стадию, на которой в настоящее время и находится компания, а именно, стадию перехода от становления к развитию. Предлагаемая кадровая стратегия должна действовать от 2 до 3 лет.

Дальше последует стадия роста компании, которая продлится от 3 до 5 лет, и потребует соответствующих корректив в предлагаемую кадровую стратегию.

После стадии роста, как для любой компании, для ООО НПК «ВАБ-70» наступит стадия спада, что также потребует внесения корректировок в предлагаемую к применению кадровую стратегию. Планируется, что наступление данной стадии жизненного цикла компании наступит через 10 - 15 лет с момента принятия предлагаемой кадровой стратегии.

3.2 Предлагаемая кадровая стратегия компании

Принципиальная схема работы предлагаемой к применению кадровой стратегии представлена на рисунке 3.

Как видно из представленной схемы, кадровая стратегия предприятия должна быть разбита на следующие блоки:

блок планирования численности персонала компании. В свою очередь, планирование численности работников должно базироваться на разработанных применительно для рассматриваемого предприятия нормативов выполняемых работ;

блок подбора, отбора и найма персонала;

блок адаптации принятого на работу персонала;

блок профессионального обучения и развития персонала;

блок мотивации и контроля деятельности персонала;

блок карьерного роста.

Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики компании) должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку.

Кроме того, предлагаемая кадровая стратегия должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование).

Рисунок 3. Принципиальная схема предлагаемой

кадровой стратегии

Кроме того, реализация предлагаемой кадровой стратегии потребует выполнения следующих действий:

организация отношений и связей с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами;

выбор и реализация стиля управления персоналом;

стандартизация рабочих мест и условий труда;