Файл: Нормы уравнительности и состязательности в управлении оплатой труда. На примере конкретной организации.pdf

2. Повременная, при использовании которой индивидуальное вознаграждение зависит от отработанного времени с учетом квалификации и качества труда;

3. Сдельная, при использовании которой индивидуальное вознаграждение зависит от количества произведенной продукции;

4. Участие в доходе (участие в прибылях, выплаты бонуса), например – приобретение акций компании;

5. Премии – дополнительное по сравнению с заработной платой вознаграждение, выплачиваемое в определенных случаях.

6. Отдельной формой заработной платы, стимулирующей продажи являются комиссионные.

Отметим, что перечисленные выше формы не являются однородными. Так, например, разделение повременной и сдельной заработной платы основывается на мере труда (то есть, способе измерения количества труда) – соответственно – времени и количестве произведенной продукции. Обе эти формы являются регулярными (выплачиваемыми в рамках действующего трудового контракта) и зависящими явным и известным работнику образом от показателей его деятельности. При продаже работникам акций компании (форма участия в доходе) вознаграждение не зависит столь явным образом от результатов именно индивидуальной деятельности; премии (как правило) не являются регулярной формой заработной платы и т.д.

Повременная форма заработной платы может реализовываться в виде следующих систем оплаты:

- простая повременная;

- повременно-премиальная.

Сдельная форма заработной платы (иногда ее называют поштучной) может реализовываться в виде следующих систем оплаты:

- прямая сдельная;

- сдельно-премиальная;

- сдельно-прогрессивная;

- косвенно-сдельная;

- аккордная.

Связь между повременной и сдельной формами оплаты может быть установлена следующим образом. Если в сдельной оплате фиксированы нормы времени на выполнение определенных заданий, то ее можно рассматривать как повременную. При этом на практике, если работник справляется со своим заданием (с выполнением требований не только количества, но и качества) быстрее отведенного времени, то ему может оплачиваться все время по норме, независимо от фактически затраченного времени.

Перед российскими организациями сегодня остро стоит проблема выбора эффективной системы оплаты труда.

Выбор системы оплаты труда — это один из главных шагов повышения эффективности деятельности любой организации и ее работников. Система должна быть понятной для всего персонала, чтоб он видел непосредственную зависимость между производительностью, качеством своего труда и получаемой заработной платой. В тоже время система оплаты труда должна быть не затратным механизмом для организации.

Оплата труда понимается как система взаимоотношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.^[13]

В настоящее время наиболее часто принимаемые современные системы оплаты и стимулирования труда – это грейдирование, премии или бонусы, комиссионные вознаграждения, оплата труда по KPI.^[14]

Грейдирование - это распределение должностей работников в иерархической структуре предприятия, учитывая ценность позиции для организации.^[15]

Как показывает зарубежный и отечественный опыт, система «грейдов» имеет следующие преимущества:

1. Помогает регулировать фонд оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой и понятной;

2. Повышает эффективность фонда примерно от 10 % до 30 %;

3. Упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии, отсеиваются работники, которые привыкли просить надбавки, а на самом деле, ленивы и не достигают поставленных целей;

4. Позволяет, быстро и оперативно проводить анализ структуры, как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

5. Является хорошим инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

6. Позволяет определять уровни и подразделения, где, возможно, имеются несоответствия в начислении заработной платы;

7. Позволяет сравнивать уровни оплаты и стимулирования труда работниками своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка;

8. Позволяет сравнивать среднюю зарплату любой должности в своей организации со средними на рынке.

Премии или бонусы — это переменная часть стимулирующих выплат сотрудникам. Начисления премий могут отличаться, но основная цель - связать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой им премией.^[16]

Бонусы для работников организации, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ распределения поощрений. Премия часто выплачивается при достижении определенных показателей — качество изделий, производительность труда, объем продаж, количество привлеченных клиентов и т. п. В основе бонусных планов могут лежать показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции. В крупных корпорациях годовой бонус часто привязывают к трем показателям: успехам компании, успехам подразделения и личным результатам сотрудника. Каждому из перечисленных показателей могут присваиваться коэффициент весомости.

Комиссионные вознаграждения — это наиболее простая схема, состоящая в том, что работник получает определенный процент от суммы заключенной сделки или от выручки за проданный товар или оказанные услуг. Таким образом, работник стимулируется к достижению более высоких результатов в работе. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработную плату сотрудника.^[17]

Коэффициент трудового участия (КТУ) — коэффициент, отражающий количественную оценку меры трудового участия отдельного работника в общих результатах труда группы работников, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда производственного коллектива.

КТУ представляет собой обобщённую количественную оценку трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты работы. В качестве базового значения принимается единица или 100. Это соответствует средней оценке труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчётном месяце выполняли установленные технологические и качественные нормативы, не имели нарушений в области охраны труда, трудовой дисциплины, иных требований должностных инструкций. Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от повышающих и понижающих показателей, которые призваны отразить индивидуальный вклад работающих в коллективные результаты. КТУ определяется, как правило, на основе месячных результатов работы коллектива. Гарантией обоснованности установления КТУ является ежедневный учет показателей, влияющих на повышение или понижение КТУ.^[18]

КТУ используется в оплате труда при распределении надтарифной части заработка, премий за производственные результаты, вознаграждения по итогам работы за месяц, год, отделу, участку, цеху. Коллективным заработком не являются и с помощью КТУ не распределяются:

• доплаты за работу во вредных и тяжелых условиях труда,

• доплата за ночное время,

• доплата за многосменный режим работы,

• доплата за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни,

• пособия по временной нетрудоспособности, беременности, родам,

• другие виды индивидуальных выплат.

КТУ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (-).

KPI (ключевые индикаторы исполнения) — это определение ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, или объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.^[19]

KPI имеет достоинства и недостатки. Среди достоинств можно выделить прозрачность. Работник нацелен на достижение определенного результата, при этом он знает и для него открыты критерии оценки его трудовой деятельности. Также достоинство такой системы оплаты труда в определенности. Работник имеет определенные цели и задачи, взаимоувязанные на целях и задачах работодателя. Для него установлены конкретные сроки выполнения поставленных целей. Персонал предприятия знает, что они могут не только получить премию, но и добиться своими силами повышения ее в зависимости от своих достигнутых результатов. Это еще одно достоинство такой системы оплаты труда — перспективность. Система KPI нацелена на постоянное поддержание обратной связи.

1.2. Мотивационные аспекты управления оплатой труда

Достаточный уровень заработной платы и ее приемлемая структура является важнейшим условием удовлетворения базовых первичных потребностей работников, а следовательно – одним из сильнейших мотиваторов трудовой деятельности. Неудовлетворенность заработной платой имеет тяжелые последствия и для работника, и для предприятия.^[20]

Для предприятия неэффективная система оплаты труда ведет к серьезным сбоям в работе, а именно:

1. Невозможности достижения конкретных показателей работы организации, а также оперативных и стратегических целей организации, снижению уровня ее конкурентоспособности.^[21]

2. Снижению производительности и результативности труда персонала, а также качества труда, повышению количества брака и ошибок в работе.^[22]

3. Несоблюдению предписанных норм и правил трудового поведения в организации ведет к ослаблению корпоративной культуры, нарушению эффективного взаимодействия между членами трудового коллектива, конфликтам, прогулам.^[23]

4. Повышению уровня текучести кадров, которое грозит потерей кадрового потенциала, невозможности сформировать ядро коллектива как носителя необходимых профессиональных компетенций и стандартов поведения, снижению лояльности и степени приверженности персонала к компании. Следствием таких тенденций является невозможность реализации в компании принятых управленческих решений, достижения целей развития.

5. Нежеланию персонала повышать свой профессиональный уровень до необходимого организации уровня, что ведет к снижению качества работы организации.^[24]

6. Невозможности сформировать кадровый резерв в организации из-за низкой заинтересованности персонала работать в данной организации. В свою очередь отсутствие кадрового резерва часто сказывается на жизнеспособности многих проектов в организации и нарушении взаимозаменяемости и преемственности в руководстве организации.^[25]

7. Ухудшению социально-психологического климата в коллективе, формированию корпоративной культуры, которая направлена не на достижения, товарищество, лояльность организации, а на конкурентные отношения внутри коллектива, конфликты, интриги.^[26]

Неэффективная система начисления заработной платы ведет к состоянию неудовлетворенности работников условиями своего труда, желанию иметь лучшие условия работы. В том случае, когда работодатель не способен удовлетворить потребности работника, улучшив систему начисления заработной платы в организации, работник снижает производительность труда, лояльность к компании, его работа перестает приносить ему внутреннее удовлетворение. В таком состоянии работник, как правило, начинает искать новое место работы (рис. 1).

Неудовлетворенность заработной платой

Желание иметь более хорошие условия работы

Снижение привлекательности работы

Низкая производительность низкое качество

Саботаж

Жалобы и претензии к руководству

Поиски работы с лучшими условиями труда

Отсутствие на рабочем месте

Текучесть кадров

Неудовлетворенность работой

Прогулы

Ухудшение здоровья

Стресс депрессия, тревога

Рис.1. Последствия неудовлетворенности работника заработной платой ^[27]

Сделать заключение о степени удовлетворенности персонала системой оплаты труда возможно по важным показателям: удовлетворенность – неудовлетворенность персонала трудом и результативности труда сотрудников.

Достаточный уровень стимулирования оплатой труда каждый человек переживает как состояние удовлетворенности работой в организации. Это улучшает настроение работника, вызывает повышение его творческого потенциала, оказывает положительное влияние на его работу в данной фирме, стимулирует к применению своих творческих и физических сил на благо организации.