Файл: Подготовка ресторана к открытию.pdf

Директор осуществляет руководство работой ресторана, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития ресторана, решаются совместно с учредителями ресторана.

Бухгалтер ведет бухучет ресторана, снимает кассу, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Шеф-повар (заведующий производством) контролирует и направляет работу поваров, ведает производственной деятельностью ресторана.

В ресторане существуют также должности:

1. Повар. Он подает заявки на необходимые продукты (сырье) в соответствии с меню заведующему производством, во время работы принимает заявки от официантов и выполняет их.
2. Официант. Он сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирает па столах, рассчитывает клиентов, следит за правильностью расчетов, передает деньги в кассу.
3. Бармен. Он осуществляет приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара, принимает в кассу деньги от официанта, подает заявки заведующему производством на приобретение товара из ассортимента бара.
4. Охранник. Он осуществляет пропуск клиентов в ресторан, ограничивает вход в заведение при полной загруженности, решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.
5. Работники вспомогательных служб. Осуществляют уборку помещений, вынос и помывку грязной посуды, подают заявки на необходимые принадлежности для уборки помещений.

Все кадры были привлечены на постоянной основе.

2.2 Оценка рыночной ситуации

По данным исследования, проведенного компанией Business Vision, ежегодный рост рынка общественного питания в Москве составляет около 20% (в то время как рост общероссийского рынка общепита составил всего около 12%). Примерно 50-70% всех московских точек общепита находятся в пределах Садового Кольца. Сегмент дорогих и элитных ресторанов является наиболее насыщенным из всех и растет медленнее, чем другие сегменты. Основные причины медленного роста сегмента элитных ресторанов следующие: дефицит подходящих для открытия таких ресторанов зданий и помещений; а также высокая стоимость создания ресторана, рассчитанного на публику с высокими доходами, при этом подавляющее большинство игроков на ресторанном рынке готовы вкладывать в открытие бизнеса не более $250 тыс.

Потребителями услуг элитных ресторанов являются богатые люди и верхний слой среднего класса, с доходом от $3000 на одного члена семьи в месяц.

В последнее время московская публика стала гораздо притязательнее и разборчивее. Поэтому от новых заведений требуется особое внимание к концепции. Клиентов можно привлечь особыми изысками поварского искусства и роскошным интерьером с неповторимой атмосферой.

Основными клиентами ресторанов среднего класса являются люди 25-45 лет, с доходом не менее 15000 руб. на человека, семья которых состоит из 3-4 человек.

В настоящее время есть данные о том, что в городе работает более 1000 предприятий общественного питания, из них 36 ресторанов, в основном это рестораны первого класса (рис. 2). Практически во всех преобладает традиционная кухня. 

Рис. 2. Количество заведений общественного питания в городе

Встречается армянская, грузинская, греческая, средиземноморская и китайская кухня. Основные недостатки работы ресторанов - отсутствие квалифицированного обслуживающего персонала (официанты, бармены, администраторы не проходят соответствующего профильного обучения). Это приводит к низкому качеству обслуживания.

В районе расположения ресторана «Мариам» численность жителей составляет 1,567 млн чел., из них жителей, являющихся целевым сегментом ресторана - 35 % (548,45 тыс. чел), в том числе потенциальных клиентов ресторана (8 %) – 43876 чел.

Конкурентным преимуществом данного предприятия являются такие факторы как:

- сочетание вариантов базового (армянская кухня) меню и дополнительного меню (европейская кухня),

- регулярная смена ассортимента,

- поддержание специальных цен (на бизнес-ланчи, комплексные обеды) и ценовых скидок (на завтраки в определённые часы, и т.д.).

Основными конкурентами ресторана «Мариам» являются находящиеся недалеко территориально заведения общественного питания, а также рестораны с подобной кухней. К ним относятся: рестораны и ресторан «Баязет», «Ночное рандеву», «Галльский дворик» и «Старый егерь» (приложение 4). Всех их, кроме местоположения, объединяет наличие как минимум 2 кухонь, примерно одинакового количества мест обслуживания, наличие сходных дополнительных услуг (бар, кальян, ТВ). Из анализа данных видно, что самым главным конкурентом ресторана «Мариам» являются рестораны «Баязет» и «Ночное рандеву», имеющие высокие оценки по большинству показателей деятельности.

2.3 Оценка эффективности производственной стратегии ресторана «Мариам»

Производственная программа ресторана рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры продукции, для которой существуют благоприятные условия на рынке ресторанов корейской кухни, и объемов продукции, которые способен «поглотить» соответствующий сегмент рынка.

Формирование производственной программы осуществлялось, исходя из анализа рынка и конкурентов и прогноза изменений в экономике с учетом следующих факторов:

1. Продолжение активной работы с поставщиками сырья, полуфабрикатов и готовой продукции,
2. Возрастание спроса в связи с постоянной информированностью потенциальных потребителей.
3. Усиление рекламных работ.
4. Расширение ассортимента дополнительных услуг,
5. Смена меню каждые полгода,
6. Разработка комплексных обедов по цене, наиболее приемлемой для клиентов, чтобы обеспечить посещаемость ресторана в дневное время.

Подготовительный период включал в себя следующие работы:

• • регистрация предприятия
  • организация юридического сопровождения проекта и производства
  • привлечение финансовых ресурсов
  • заключение договора на приобретение основного оборудования
  • разработка нормативно-технической документации
  • проведение испытания оборудования
  • получение лицензии на производственную деятельность
  • заключение договора на аренду производственных, складских и торговых помещений
  • заключение договора на закупку отечественного и импортного сырья
  • проведение работ по изучению рынка сбыта
  • укомплектование штата предприятия необходимыми специалистами и рабочими.

После завершения вышеперечисленных работ ресторан начал свою деятельность и стал выходить на рынок с учетом того, что в течение первого года достигнуть планируемой мощности выпуска продукции. При расчетах принималось, что посещаемость ресторана в первый год будет 95 человек в день, во второй – 105 человек, в третий – 115 человек.

Производственный процесс, применяемый на предприятии «Мариам», носит тип единичного производства, что характеризуется широкой номенклатурой продукции, небольшим объемом выпуска каждой товарной единицы. При этом производственный процесс осуществляется на различном оборудовании с применением большой доли ручного творческого труда. Технологический процесс изготовления любого блюда состоит из трех стадий: подготовительной, обрабатывающей, заключительной.

За подготовительную стадию отвечает цех «по доработке полуфабрикатов и обработке зелени», где поступившее сырье со склада разделывают и сортируют. За обрабатывающую стадию отвечают горячий и холодный цехи, где готовиться непосредственно продукция и откуда выходят горячие блюда, холодные закуски и салаты, десерты и т.д. Весь процесс заканчивается порционной продукцией, которая попадает в торговый зал, являющийся заключительной стадией технологического процесса.

Предприятие «Мариам» арендует здание, годовая арендная плата составляет 1092,5 тыс. руб.

В настоящее время помещение полностью готово к производству и не требует ремонта, там уже произведены отделочные работы по обустройству помещения и установлено необходимое оборудование. К недостатку занимаемой площади следует отнести отсутствие автостоянки, однако в перспективе планируется арендовать участок под стоянку около ресторана, так как территория около ресторана позволяет осуществить этот проект. В целом же помещение удовлетворяет требованиям организации производственного цикла.

Для обеспечения технологического процесса приготовления блюд, обслуживания посетителей и управления деятельностью, ресторану необходимо закупить соответствующие основные фонды - оборудование (кухонное, холодильное, раздаточно-технологическое), офисное, обслуживающее (оборудование для кладовой, сантехника, электрооборудование), а также инвентарь и посуду для кухни и залов, мебель и др. (приложение 5). Из таблицы видно, что стоимость основных фондов за второй год повысилась по сравнению с первым годом на 390,25 тыс. руб., а на третий год на 435,75тыс. руб., достигнув уровня 4284 тыс.руб.

Абсолютная величина амортизационных отчислений определяется на основе действующих норм амортизация по каждому элементу основных фондов. В приложении 6 приведены амортизационные отчисления основных производственных фондов в течение трех лет. Из таблицы видно, что амортизационные отчисления основных производственных фондов за второй год выше, чем за первый год на 63,12 тыс. руб. и за третий год – на 72,3 тыс. руб. Следует заметить тенденцию увеличения амортизационных отчислений в течение трех лет.

Таким образом, стоимость основных фондов ресторана за три года должна увеличиться за счет постоянного их обновления, соответственно будет расти и сумма амортизационных отчислений.

Страховые отчисления строятся с учетом того, что при страховании реального имущества в страховой компании «ИнГосСтрах», годовой процент на сумму свыше 1 000 тыс. руб. составляет 0.5%.

Остр = (0.5 * Сим * К) / (100 * N),

Где: Остр – страховые отчисления (руб.),

Сим - стоимость застрахованного имущества (руб.),

К – количество месяцев в периоде,

N – количество месяцев, в течение которых выплачивается оговоренная сумма.

Сим первого года – 2441,5 тыс. руб.

Отсюда:

Остр за первый год = (0,5 * 2441,5 *12) / (100 *12) = 12,21 тыс. руб.

Сим2016 = 2698,5, отсюда Остр = 13,49 тыс. руб.

Сим2017 = 3030,25, отсюда Остр = 15,15 тыс. руб.

Средний заказ в день на одного человека составляет 950 руб., из этого примерно 200 руб. уходит на сырье и полуфабрикаты, а 100 руб. на покупную продукцию. В первый год посещаемость ресторана в день составляет 95 человек, число рабочих дней - 357, во второй год – 105 человек и 356 дней, в третий – 115 человек и 356 дней.

Кроме этих двух групп ресторану необходимы такие оборотные средства как расходы на электроэнергию и воду, покупка столового белья, моющих средств, канцтоваров и т.п. Данные затраты будут относится к переменным, так как напрямую зависят от объемов производства. Сумма переменных затрат на 3 года приведена в приложении 7.

Таким образом, стоимость необходимых оборотных средств ресторана постоянно растет, в том числе из-за роста объемов производства.

Полная себестоимость выпуска продукции рестораном «Мариам» по элементам экономических затрат приведена в приложении 8.

В приложении 9 разработан план производства продукции ресторана, на первый год – помесячно, на второй год – поквартально и на третий год – общий на весь год.

Расчет себестоимости на единицу продукции за год

Рассчитывается по формуле ПОЛНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ/ПРОГНОЗ ОБЪЕМА ПРОДАЖ.

За первый год Сед прод. = 575,40 руб.

За второй год – 565,06 руб.

За третий год – 573,49 руб.

2.4 Оценка эффективности системы управления персоналом ресторана «Мариам»

Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.

Элементом структуры управления рестораном служит орган управления в лице администрации предприятия: