Файл: Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации.pdf

Авторы представленных моделей в таблице 1 делают акцент на различном наборе характеристик каждой стадии модели. Рассмотрим наиболее известные модели ЖЦО подробнее: И.Адизеса, А.Грейнера. Модели ЖЦО остальных авторов опишем вкратце и выделим только основные этапы развития ЖЦО.

Одна из самых известных моделей, которую предложил А.Грейнер, описывает через последовательность кризисных точек развитие предприятия. Грейнер выделяет 5 стадий организационного развития, которые отделяются друг от друга моментами кризисов. Путь от одной стадии к другой организация проходит, преодолевая соответствующий кризис переходного периода. Автор модели выделяет следующие кризисы и стадии жизненного развития организации, которые отражены на рисунке 2.

Рисунок 2 Этапы развития и кризисы роста организации

(по Л. Грейнеру) 11, С.108

Теория организационного развития, которую выдвинул Л. Грейнер, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. Представим в таблице 2 значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с данной теорией организационного развития

Таблица 2 - Основные компоненты управления в соответствии с теорией Л.Грейнера

Рассмотрим первую фазу – творчество (творческая или «интуитивная» фаза роста). Смысл данной фазы лежит в том, что организация развивается благодаря реализации творческого потенциала основателей. Основное внимание сосредоточено на производстве и продаже нового продукта. Общение между сотрудниками носит скорее неформальный характер.

По мере увеличения организации наступает «кризис лидерства», так как выросшее количество сотрудников уже не может эффективно справляться только неформальными методами. Таким образом, становится необходимым больше внимание уделять менеджерским функциям.

Второй этап – направленный рост (развитие, которое основано на руководстве). Данный этап предполагает спланированную работу и профессиональный менеджмент, характеризуется централизацией управления.

Усиливается функциональная специализация менеджеров низших уровней и возникает «кризис автономии», заключающийся в разном осознании достаточной и нужной свободы разных уровней управления: концентрация многих процессов принятия решений на ее верхних уровнях, а также бюрократическая структура управления начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена.

Третий этап – это рост через делегирование. Здесь осуществляется децентрализации организационной структуры. На всех уровнях улучшается мотивация через делегирование полномочий и ответственности в принятии решений с верхних уровней на более низкие. Организация становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется «кризис контроля» - менеджеры высшего звена осознают, что потеряли контроль над организацией в целом 17, С.303.

Смысл четвертого этапа заключается в росте через координацию. Изменения в системе координации функционирования подразделений, которые составляют организацию, влекут преодоление «кризиса контроля». Также заметим, что на этом этапе в структуре организации можно выделить такие стратегические подразделения, которые имеют высокую степень оперативной самостоятельности. Эти подразделения жестко контролируются из центра с точки зрения применения таких ресурсов организации, как: трудовых, финансовых, технологических и других ресурсов.

Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к «кризису границ» (кризису «красных записей» или «кризису запретов»).

Пятый этап - рост через сотрудничество. Смысл данного этапа заключается в том, что для преодоления «кризиса границ» привлекаются специалисты, которые способны разрешать межличностные конфликты. На этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей объединение команды. Для данного этапе характерен поиск решения, которое позволило бы управлять большим и сложным механизмом организации без использования громоздких формальных и контролирующих процедур.

Если организация сумеет создать команды единомышленников, то у нее появится возможность к новому импульсу к развитию. Эта стадия не является последней и указывает лишь на логическую завершенность определенного цикла развития. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться доверия или «кризисом психологической усталости», когда работая в команде, все устают от этого.

Модель Л.Грейнера имеет ряд ограничений, которые представлены на рисунке 3

Рисунок 3 Ограничения применения модели Л.Грейнера

1.3 Теория жизненных циклов И.Адизеса и специфика управленческой деятельности

Одна из теорий ЖЦО предложена американским исследователем И. Адизесом. Она заключается в том, что обращает свое внимание на два важных параметра жизнедеятельности организации - контролируемость (управляемость) и гибкость. Например, более молодые организации очень гибки и подвижны, но они слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, то соотношение меняется, она становится менее гибкой, но ее легче контролировать.

В соответствии с теорией И.Адизеса этапы жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения, что представлено на рисунке 4

На первом этапе, о котором говорил И.Адезис - этапе «зарождения» бизнес-идея уже возникла, но организации нет физически. Она рождается лишь после того, как она у нее появилась положительная оценка, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации.

Рисунок 4 Этапы теории жизненного цикла организации И.Адизесу 5, С.90

На стадии «детство» внимание перемещается от идей к возможностям – удовлетворению потребности потребителей, ради которой организация и создавалась. На данном этапе организация имеет нечеткую структуру, небольшой бюджет, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий.

В «детстве» следует соблюдать следующие условия, чтобы избежать «смерти»:

- быть преданным основателю идеи построения устойчивой организации;

- обеспечивать постоянный приток денежных средств;

При переходе от «детства» к быстрому росту «давай-давай» взгляд на будущее бизнеса изменяется от очень узкого до более широкого. Одной из проблем, с которой сталкивается организация - это жажда «объять необъятное», то есть диверсификация производства может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель ничего практически не знает. Организация не должна следовать за любой возможностью, а для того чтобы выжить, должна правильно определять, чем не следует заниматься.

Организации на данной стадии должна реагировать только на возможности, которые дает ей внешняя среда. Но организация не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем существеннее потери, которые понесет организация. К сожалению, в дальнейшем эти действия приводят компанию к кризису. Однако есть выход из этой ситуации: стоит пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему, то есть перейти от управления, которая основа на интуиции к более профессиональным методам.

Отличительными чертами поведения организации на этапе «зрелости» - конфликты и противоречия. Здесь одновременно решаются следующие задачи: 24, С.18

а) освоение делегирования полномочий;

б) изменение системы руководства;

в) смещение целей.

Результатом этого этапа - это конфликт между основателем и компанией, между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Организация продвигается к этапу – расцвет только в том случае, если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства.

Наилучшей и оптимальной точкой кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью называется этапом «Расцвет». Характерные черты для этой стадии:

- наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

- умение предвидеть;

- планирование и следование разработанным планам;

- ориентация на конечный результат;

- увеличение как прибыли, так и продаж.

На этапе расцвета предприятие может оценить свою жизнеспособность, а также свои возможности достичь результатов в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Если организационные ресурсы больше не растут, жизнеспособность достигает определенного уровня - стабилизации, являющаяся началом падения и концом роста.

Первой стадией старения в ЖЦО является «стабильность». Компания еще сильна, но постепенно начинает терять гибкость, делается зрелой. Завоевывается стабильная позиция на рынке. Для стабильной организации характерны такие черты:

1. поощрение исполнителей, а не инноваторов;
2. низкий уровень ожидания роста;
3. концентрация на предыдущих достижениях вместо того, чтобы попробовать заглянуть в будущее.

На стадии «аристократизма» можно наблюдать следующее: акцент в работе компании переносится на то, «как» делается что-либо, а не «что» делается и «почему»; организация обладает значительными денежными ресурсами; существуют традиции, входит в обычай формализм.

Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность.

Для стадии «раннего бюрократизма» характерно следующее: сюда можно отнести внимание, которое сосредоточивается на внутренних стычках; также на этой стадии есть место конфликтам; и, наконец, организацию охватывает «паранойя». Одним из важных акцентов являются правила и нормы без ориентации на конечный результат и удовлетворение потребительских ориентаций.

Что касается этапа «бюрократизации и смерти», то здесь организация не создает необходимых ресурсов самосохранения. У бюрократического предприятия много систем со слабой функциональной ориентацией. Отметим, что для данного этапа характерно отсутствие ориентации на результат, также отсутствие склонности к изменениям, но зато существует система, процедуры и предписания. Когда организации уже никто ничего не поручает происходит ее смерть.

Из рисунка 4 видно, что И.Адизес особое внимание уделяет рискам организации на стадиях ее роста. Их можно свести к следующим рискам:

- «афера»

- «детская смертность»;

- «ловушка для руководителя»;

- «неудачное предпринимательство»;

- «преждевременная старость».

Что касается таких рисков, как «Афера», а также «детская смертность», то они могут показать себя от прихода средств в организацию, а также когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи. В дальнейшем появляется новый риск, именуемый «ловушкой для руководителя». Чтобы избавиться от этого риска появляется необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы. Развитие организации зависит от того, насколько основатель благополучно это осуществит 27, С.28.

К периоду, когда бизнес перерастает основателя, и он производит выбор: децентрализовывать управление, брать профессиональных управляющих или продавать свой бизнес, относятся оставшиеся две ловушки: «неудачное предпринимательство» и «преждевременная старость». В любом случае происходит так, что основатель потеряет полностью или частично контроль над своей организацией.