Файл: Коммуникации в организации: Понятие, сущность коммуникации.pdf

В любом случае, крайне важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что его деятельность, его решения – влияют как на его ближайших коллег, так и на всю организацию в целом. Это приводит к пониманию важности отчетности о своей деятельности перед руководителем не только с целью контроля, но и с целью информирования, координации деятельности [4].

В свою очередь руководителю необходимо создать условия для доведения важной информации о деятельности каждого отдельного сотрудника до всех служащих в организации. Немаловажно для сотрудника поддерживать и горизонтальные связи, ставя в известность о своей деятельности тех сотрудников, кого эта деятельность может затронуть прямо или косвенно.

Другой причиной является неумение руководителя скоординировать работу подчиненных, неумение управлять информацией и информационными потоками. В этой связи изучение руководителем информационного менеджмента является очень важным для понимания процессов управления информацией, получаемой от сотрудников организации и из внешней среды.

Важность коммуникаций нельзя переоценить, однако возможно и такое. В этом случае фокус внимания сотрудников сосредоточен на взаимодействии друг с другом. Это приводит к тому, что коммуникации из инструмента достижения целей – сами становятся целью, информация становится избыточной, вырастают временные затраты, что приводит к снижению эффективности в достижении основных целей организации [15].

Немаловажной является проблема качества информации, ее достоверности. При передаче информации в той или иной степени всегда происходит ее искажение. Сначала на этапе трансформации мыслей в слова. Затем на этапе трансформации слов в мысли другого сотрудника. Это обусловлено тем, что смысл каждого конкретного слова всегда определяется индивидуумом исходя из его собственного жизненного опыта, знаний, особенностей личности.

В результате даже при передаче одного единственного слова – неизбежно возникают искажения восприятия. Устранить данную проблему полностью невозможно, можно лишь попытаться максимально снизить ее влияние путем обсуждения т. н. «контекста» беседы. При этом необходимо максимально точно договориться об используемых понятиях и что именно каждый из участников взаимодействия понимает под тем или иным словом.

В сложных ситуациях крайне желательно использование обратной связи. Например, в виде вопроса «Правильно ли я тебя понял?» Имеет смысл повторить услышанное от собеседника своими словами. На этом этапе часто может выявиться, что собеседник хотел сказать совсем другое.

Последствия проблем в коммуникациях. Во-первых – нарушается координация деятельности организации, страдает планирование деятельности. Работа, выполненная одним сотрудником, может быть повторно выполнена другим.

Во-вторых – страдает имидж организации, что косвенно или напрямую влияет на прибыльность, эффективность деятельности, а значит – и на устойчивость организации. Например, один сотрудник получает определенную информацию от внешней организации. В случае, если с этой же организацией будет взаимодействовать второй сотрудник и начнет запрашивать ту же самую информацию – это будет восприниматься внешней организацией однозначно отрицательно [15].

В-третьих – затрудняется адаптация новых сотрудников. Гораздо больше времени ими тратится на понимание процессов, происходящих в организации, на выяснение ответственных лиц. Не говоря о том, что при отсутствии должного информирования уже работающие в организации сотрудники могут даже не знать о появлении нового сотрудника.

Эффективность коммуникаций и результаты деятельности организации связаны напрямую, что подтверждается исследованиями, проведенными среди сотрудников западных компаний. 28% из них сообщили, что необходимая информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58%) считают, что распространяемая информация не имеет отношения к профессиональной деятельности.

Как следствие, 60% опрошенных думают о переходе на другое место работы. При этом для смены персонала потребуются определенные финансовые вложения как на подбор персонала, так и на период адаптации. Для выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» понадобится от 3 до 9 мес. [19].

Устранение проблем в коммуникациях. Для предотвращения проблем должны соблюдаться следующие условия [4]:

• 1. Каналы связи должны быть точно определены и известны всем;
  2. Линия коммуникации должна быть максимально прямой и короткой;
  3. Компетенция сотрудников, образующих коммуникативные центры, должна быть адекватной;
  4. Должна быть предусмотрена защита от перебоев в коммуникациях.

Одним из средств предотвращения проблем в коммуникациях является внедрение системы внутренних коммуникаций (СВК). В.А. Мельман предлагает схему создания эффективной СВК из семи основных этапов [12].

Прежде всего, необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся ли собрания, есть ли корпоративный сайт, информационная рассылка, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводится ли в компании анкетирование, обучение.

Следующий этап – создание единого информационного пространства, разработка стандартов СВК, далее – внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем – мониторинг работоспособности системы, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению.

Инструменты повышения эффективности СВК делятся на 4 основных вида: информационные (корпоративный сайт, информационная рассылка), аналитические (анкетирование), коммуникативные (тренинги, мероприятия) и организационные (совещания, выступления руководства). Большинство компаний используют не больше двух групп инструментов одновременно, в то время как для построения эффективной системы рекомендуется использование инструментов каждой группы.

Созданию единого информационного пространства в компании и ускорению процесса адаптации новых сотрудников способствует внедрение «Корпоративных правил». В них должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам: стандарты переписки, переговоров, требования к внешнему виду, структура компании, правила пользования документами, порядок выплаты зарплаты. Одновременно необходимо использование внутреннего сайта, где может быть размещена вся важная информация об организации, новых сотрудниках и пр.

Как можно заметить, одно из условий существования организации – наличие связей между сотрудниками. В основе таких связей лежит процесс коммуникации.

Подводя общий итог можно сделать заключение, что, эффективные коммуникации – это необходимое условие успешного функционирования организации.

В зависимости от особенностей бизнес-стратегии и типа организационной структуры выделяют несколько видов организации системы внутренних коммуникаций [15]:

1. Модель «Ресурсный центр».

Подходит для бизнес-стратегии, не предполагающей серьезных внутриорганизационных изменений. Данный подход оправдывает себя в крупных компаниях, работающих в условиях низкоконкурентной среды, на стабильных рынках.  Эта классическая модель подразумевает, что в компании внутренние коммуникации не только административно, но и технически обеспечиваются единым подразделением. Оно располагает собственной редакцией, полиграфией, аудиовизуальными средствами (включая корпоративные радио- и телепередачи, создание и распространение корпоративных компакт-дисков и т.д.), собственной командой организаторов корпоративных событий. Подразделение действует «по-журналистски», как «внутрикорпоративный репортер», при этом мало внимания уделяется стратегическому планированию внутренних коммуникаций, решению организационных проблем и выстраиванию социального партнерства.

По данным исследования, проведенного в 2005 агентством Melcrum, в большинстве западных компаний отдел внутренних коммуникаций совмещен с отделом внешнего PR.  Как видно из данных опроса, 38% отделов внутренних коммуникаций работают в качестве самостоятельного функционального подразделения, 19% – в рамках департамента по управлению человеческими ресурсами и менее 10% – в структуре маркетингового департамента.

2. Модель «Экспертный центр»

Подходит крупным устойчивым компаниям, характеризующимся большим количеством уровней управления, но действующим в условиях более динамичной конкурентной среды. Одно центральное подразделение по внутренним коммуникациям обеспечивает всю стратегическую и техническую поддержку компании. Этот, как правило, крупный департамент разделен на отделы по функциям, по каналам информации (отдел печатных СМИ, отдел мультимедиа и т.д.), по этапам организации (например, отдел исследований, отдел планирования, отдел корпоративных событий и т.п.), по целевым группам (например, отдел по работе со СМИ, отдел по работе с местным сообществом, отдел по работе с молодыми специалистами и т.д.). Департамент готовит и защищает план своей деятельности на год, опираясь на минимальное количество консультаций с линейными менеджерами. Он оповещает другие подразделения о том, что он планирует делать для них в течение года, но остается при этом открытым к их запросам (в основном – технического характера, например, о помощи в организации конкретного события, о разработке слайдов, о предоставлении мультимедийных проекторов и т.д.). Более тесные отношения развиваются с CEO и управляющим комитетом, которые утверждают план на год. Бюджет на внутренние коммуникации практически полностью централизован, а внешние консультанты привлекаются, как правило, лишь при проведении особо крупных программ.

3. Модель «Управление клиентскими заказами»

Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых включает в себя реструктуризацию и повышение скорости реагирования на запросы быстроменяющейся рыночной среды. Функция внутренних коммуникаций централизована, однако отвечающий за нее департамент признает, что в компании существуют различные потребности, запросы, целевые группы, политически влиятельные силы, а следовательно – различные внутренние клиенты. Клиентами могут быть CEO, Совет директоров и топ-менеджеры, региональные филиалы, другие функциональные департаменты, бизнес-единицы. У клиента есть все – и собственный бюджет, и собственные идеи. В департаменте по внутренним коммуникациям выделяются отдельные менеджеры, работающие преимущественно с конкретным клиентом. Со временем для них могут быть созданы рабочие места непосредственно у клиента, причем клиент может принимать участие в найме таких менеджеров, в оценке их деятельности, в формировании оплаты их труда. Таким образом, департамент по внутренним коммуникациям организован как отдел продаж: по регионам, по клиентам и по продуктам. Вместо одного плана, департамент составляет и защищает несколько планов на год – для каждого клиента отдельно. Бюджет проектов распределяется между центральным департаментом и заказчиками: за техническое обеспечение платит клиент, а работу специалистов оплачивает департамент.

4. Модель «Центр затрат»

Возникает в условиях непрерывных внутриорганизационных изменений, внутренней нестабильности компании. Департамент по внутренним коммуникациям начинает терять контроль за расходованием средств на корпоративные коммуникации. Его внутренние клиенты могут напрямую обращаться к внешним подрядчикам, не согласовывая с ним свои действия. Департамент вынужден сокращать штат и начинает выступать в роли внутреннего посредника, «брокера» услуг внешних подрядчиков. Департамент организован по клиентному или региональному принципу. Хотя большая часть технических и оперативных задач передана в аутсорсинг, работа над решением стратегических вопросов все еще сосредоточена в центре [8].

5. Модель «Центр прибыли»

Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых ориентирована на сокращение издержек и аутсорсинг, причем организационная структура радикально преобразуется. Департамент по внутренним коммуникациям выделяется в самостоятельное дочернее подразделение и превращается в активного провайдера услуг не только внутри, но и на открытом рынке. Приоритет, как правило, оставляется за заказами материнской компании, однако собственность может быть совместной – в долю могут войти сами сотрудники бывшего департамента.

6. Модель «Независимые департаменты»

Подходит для стабильных, действующих в условиях низкой конкуренции, но сильно децентрализованных компаний. Какого-либо единого корпоративного подразделения по внутренним коммуникациям не существует: эта функция выполняется разрозненными департаментами PR и внутренних коммуникаций в самостоятельных подразделениях. Внутренние коммуникации могут поддерживаться одновременно несколькими службами без координации действий между ними: юридическим департаментом, управлением кадровой политики, департаментом маркетинга. В управляющей компании может существовать департамент по внутренним коммуникациям, но его функция сводится только к поддержке внутренней и внешней репутации компании как социально ответственной или отвечающей стандартам корпоративного управления. Хотя в региональных службах есть квалифицированные специалисты, значительная часть технических и оперативных задач решается за счет привлечения внешних подрядчиков. Бюджеты на внутренние коммуникации распределены по самостоятельным подразделениям, планы на год утверждаются функциональными или региональными менеджерами и не согласуются между собой 4].

7. Модель «Координационного комитета»