Файл: Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений (на примере кафе Касабланка).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 27.06.2023

Просмотров: 214

Скачиваний: 5

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Характеристика портфеля предложений ООО «Касабланка» представлена в Приложении.

Территориальная среда (место размещения) ООО «Касабланка» оказывает существен­ное влияние на восприятие и отношение посетителей к ресторану, потому что данное находится в центре города Астрахани, имеется бесплатная стоянка для автомобилей, что является положительным фактором для посетителей, приезжающих на автомобилях.

Интерьер ООО «Касабланка» формируют: архитектурное решение: размеры помещения, форма, ритм размещения опор, окон, выступов ниш и т.д.; характер убранства: меблировка и оборудование.

Кафе «Касабланка» расположено недалеко от центра, в спальном районе имеющий интернациональную кухню, качественный дизайн в классическом стиле, со средней суммой счета от 500 до 2000 рублей.

Днем с полудня до 16.00 — время бизнес-ланча.

Загруженность ресторана в это время от 30 до 50%, посетители-менеджеры высшего и среднего звена с доходами от 300 долларов в месяц, в возрасте от 28 до 50лет. С 16.00 до 19.00 - «мертвое время»: загруженность составляет от 15 до 20%, посетители те же менеджеры или «белые воротнички», а также случайные посетители.

С 19.00 до 23.00 загруженность будет в районе 60-80%, клиенты - менеджеры высшего и среднего уровня из офисов, находящихся по соседству (примерно треть от общего числа посетителей), а также постоянные клиенты заведения, которые посещают его более или менее регулярно - социально успешные люди от 30 до 40 лет со средними доходами и доходами выше средних, как правило, преимущественно это пары.

Кафе «Касабланка» был основан в октябре 1994 году. Расположен в центре города, ул. Марии Максаковой, д. 73. Количество посадочных мест – 112.

В состав здания входят:

  • бар;
  • зал ресторана;
  • производственные помещения;
  • административные помещения, складские помещения;
  • бытовые помещения для персонала;
  • технические помещения.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет управляющего, бухгалтерию, кабинет зав. производством. К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты. К техническим помещениям относятся вентиляционная, щитовая, тепловой узел.

Бар-ресторан имеет световую неоновую вывеску, при входе расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны. Зал имеет сцену и перед ней площадку для танцев. Интерьер зала выдержан в бежево-коричневых тонах. При отделке зала были использованы современные материалы, а также дерево и ткани.


Мебель повышенной комфортности в соответствии с интерьером ресторана. Для оформления зала и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины и т.д.). Для создания оптимального микроклимата в ресторане имеется система кондиционирования воздуха.

Успешные организационные фор­мы бизнеса являются сложными системами взаимно усиливающих частей, и поэтому хотелось бы сделать акцент на том, как отдельные элементы эффективной организации образуют вместе единое целое, хотя пока что это является уникальным в экономике.

Организационная структура ООО «Касабланка» приведена на рис. 2.

Директор

Администратор

Бухгалтер

Шеф-повар

Охранник

Бармен

Повар

Рабочий кухни

Официант

Рис. 2. Организационная структура ООО «Касабланка»

Руководит ООО «Касабланка» директор, в подчинении у которого находятся: администраторы, бухгалтер, шеф-повар, охранники.

Администраторы руководят барменами, официантами данная группа специалистов отвечает за обслуживание в залах.

Бухгалтер ведет учет хозяйственной деятельности предприятия.

Шеф-повар руководит поварами и рабочими кухни. От деятельности данного подразделения зависит качество блюд, а соответственно и количество посетителей.

  • тип структуры — линейно-функциона­льный;
  • структура управления — иерархическая, трехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем уровне управления;
  • ООО «Касабланка» является типичной традиционной организацией, механистической по отноше­нию к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку.

Таким образом, сложившаяся в ООО «Касабланка» структура управления – линейно-функциональная, она позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить её наиболее квалифицированным кадрам.

Далее целесообразно провести анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Касабланка» представленных в табл. 2.

Таблица 2

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Касабланка», тыс.руб.

Наименование показателя

Ед. изм

2015 год

2016 год

2017 год

Изменения

2017г./2016

Изменения

2017г./2015

Абсл.

%

Абсл.

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Выручка

Тыс. руб.

2700

3785

5600

1815

147

2900

207

Себестоимость

Тыс. руб.

1300

1900

2600

700

136

1300

200

Валовая прибыль

Тыс. руб.

1400

1885

3000

1115

159

1600

214

Коммерческие расходы

Тыс. руб.

1390

1715

2785

1070

162

1395

200

Чистая прибыль

Тыс. руб.

10

170

215

45

126

205

в 20 раз

Среднесписочная численность, чел.

Чел.

8

8

12

-

-

4

150

Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.

Тыс. руб.

910

1210

2052

842

170

1142

225

Среднемесячная заработная плата

Руб.

9479

12604

14250

1646

113

4771

150

Производительность труда

Тыс. руб./чел

337,5

473

466,7

-6,3

98

129,2

138

Рентабельность продаж

%

0,4

4,5

3,8

0,7

-

3,4

-


На основе данных табл. 2 проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Касабланка».

2017 году по сравнению с 2015 годом выручка от реализации выросла более чем в два раза, при этом по сравнению с 2016 г. прирост выручки составил 50%, что тоже является достаточно высоким результатом, однако следует отметить, что данный прирост объясняется в основном ростом цен на оказываемые услуги общественного питания в связи с кризисом 2015г. длящегося по сей день.

Себестоимость выпускаемых блюд возросла в два раза, что объясняется ростом цен на закупку продуктов, необходимых для приготовления блюд.

Коммерческие расходы за анализируемый период также выросли в два раза.

Несмотря на то, что отмечается значительный рост валовой и чистой прибыли, рентабельность продаж ООО «Касабланка» находится на очень низком уровне, и хотя за период с 2015г. по 2017г. отмечается незначительный рост данного показателя, можно сделать вывод, что деятельность ООО «Касабланка» низкорентабельна.

Численность персонала также увеличилась на 50 % в 2017 году по сравнению с 2016 годом, поскольку в этом возникла необходимость, в результате увеличения постоянной клиентской базы.

Положительным моментом можно назвать стабильный рост заработной платы сотрудников ООО «Касабланка» с 9479 руб. в 2015 г. до 14250 руб. в 2017г.или в полтора раза. В связи с увеличением численности сотрудников, а также повышением размера оплаты труда фонд оплаты труда увеличился в 2,25 раза в 2017 году по сравнению с 2015 годом;

В 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась производительность труда одного работника ООО «Касабланка» на 38 %, однако в 2017 г. по отношению к 2016г. производительность снизилась на 2%;

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие достаточно устойчиво реагирует на проявление воздействий внешних факторов, таких как экономический кризис и связанное с ним падение уровня доходов населения, однако низкая рентабельность продаж говорит о необходимости принятия управленческих решений, которые способствовали бы повышению эффективности работы ООО «Касабланка».

2.2. Анализ сферы применения метода «Делфи» при принятии управленческого решения в ООО «Касабланка»


В настоящее время, в связи с рыночными условиями, для владельцев ресторана существует главная проблема - это наличие клиентов. Ведь именно от количества людей зависит, будет заведение развиваться или нет.

Для привлечения большего числа клиентов в свои рестораны директоры используют различные хитрости, планы, разрабатывают стратегии или приходят к методам экспертных оценок. Одним из основных таких методов прогнозирования является метод «Делфи».

С помощью этого метода предприниматель сможет:

  • расширить круг посетителей;
  • оптимизировать работу персонала;
  • скорректировать предлагаемое меню в ресторане;
  • повысить конкурентоспособность предприятия на рынке;
  • увеличить прибыль.
  • Использование этого метода предполагает решение следующих задач:
  • Формирование экспертной группы;
  • Создание благоприятных условий для работы экспертов;
  • Проведение экспертизы;
  • Осуществление статистической обработки полученных результатов и их анализ;
  • Обоснование достоверности прогноза на основе проведения 2-4 этапов опроса;
  • Подведение итогов работы экспертной группы.

Несмотря на все положительные качества метода «Делфи», не стоит забывать о его недостатках: появление лидеров, которые могут повлиять на мнение экспертов; длительный цикл много туровой экспертизы; опасность поверхностного несистемного анализа экономического явления; отсутствие открытой дискуссии; исключение неожиданных, новых подходов к проблеме.

Для начала нужно сформировать группу экспертов, например это могут быть постоянные клиенты кафе ООО «Касабланка».

Приглашено 16 экспертов. Каждому эксперту дана анкета с просьбой оценить уровень обслуживания и коэффициент самооценки.

Эксперт ставит себе индивидуальную самооценку в баллах (от 0 до 10).

Также эксперт оценивает уровень обслуживания в процентах (0т 0 до 100).

Работа осуществляется индивидуально и анонимно.

Пусть критерий оценки - длина интервала не более 40%.

Результаты первого тура представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты анкетирования кафе ООО «Касабланка»

№ Эксперта

Коэффициент самооценки

Уровень обслуживания

Комментарий

1

8

78

Плохо вытерт стол.

2

6,7

67

Не очень вкусно приготовили.

3

7,9

90

Мне все понравилось.

4

5,8

73

Принесли холодный чай.

5

7

91

Все устраивает.

6

9,1

70

Нагрубил охранник.

7

6,9

59

Хамское поведение официанта

8

8

74

Шатался стол.

9

10

81

Дорого и вкусно.

10

8,2

60

На столе не было соли.

11

9

54

Медленно обслуживали.

12

10

95

Все очень вкусно.

13

7,3

69

Плохо вымыта посуда.

14

6,5

75

Маленький выбор в меню.

15

5

88

Все вкусно, но неудобные стулья

16

6

61

Не вкусный кофе.


Из приведенной таблицы 3 произведем следующие вычисления:

Сначала находим среднегрупповую оценку – сумма коэффициентом самооценки по отношению к количеству экспертов:

Sср.гр.= (8+6,7+7,9+5,8+7+9,1+6,9+8+10+8,2+9+10+7,3+6,5+5+6) /16=7,5875

Теперь рассчитаем среднее значение оценки услуг – это сумма оценки услуг по оценке каждого эксперта по отношению к количеству экспертов:

Sср.спр.= (78+67+90+73+91+70+59+74+81+60+54+95+69+75+88+61) /16=74,0625

Третьим действием рассчитаем средневзвешенную оценку спроса - сумма произведений коэффициента самооценки на уровень спроса по отношению к сумме коэффициентов самооценки:

Sср.взв.=(8*78+6,7*67+7,9*90+5,8*73+7*91+9,1*70+6,9*59+8*74+10*81+8,2*60+9*54+10*95+7,3*69+6,5*78+5*88+6*61) / (8+6,7+7,9+5,8+7+9,1+ 6,9+8+10+8,2+9+10+7,3+6,5+5+6) = 74,2636

Далее найдем медиану, так как у нас четное число экспертов. Она рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками:

Упорядоченные оценки:

54-59-60-61-67-69-70-73-74-75-78-81-88-90-91-95

МЕ= (73+74) / 2 = 73,5

Далее находим область доверительности:

Минимальная оценка из набора экспертиз – 54, максимальная – 95. Квартиль = (95 – 54) / 4 = 10,25

Следовательно:

Нижняя граница доверительной области –54+10,25=64,25, верхняя –95+10,25=105,25.

Таким образом, доверительный интервал: от 64,25% до 105,25%, то есть равен 41%, и значит первый тур не соответствует поставленному критерию. Необходимо провести второй, то есть отправить экспертам анкеты повторно с просьбой переголосовать и указать причину изменения своего мнения.

Проведем второй тур.

Результаты повторного анкетирования кафе ООО «Касабланка» приведены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты повторного анкетирования кафе ООО «Касабланка»

№ Эксперта

Коэффициент самооценки

Уровень

обслуживания

Комментарий

1

8

70

Плохо вытерт стол.

2

6,7

64

Не очень вкусно приготовили.

3

7,9

88

Мне все понравилось.

4

5,8

72

Принесли холодный чай.

5

7

90

Все устраивает.

6

9,1

64

Нагрубил охранник.

7

6,9

59

Хамское поведение официанта

8

8

70

Шатался стол.

9

10

79

Дорого и вкусно.

10

8,2

61

На столе не было соли.

11

9

50

Медленно обслуживали.

12

10

90

Все очень вкусно.

13

7,3

68

Плохо вымыта посуда.

14

6,5

77

Маленький выбор в меню.

15

5

81

Все вкусно, но неудобные стулья

16

6

62

Не вкусный кофе.