Файл: Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений (на примере кафе Касабланка).pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 222
Скачиваний: 5
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: ОСОБЕННОСТИ МЕТОДА «ДЕЛЬФИ»
1.1. Понятие и сущность управленческих решений
1.2. Особенности метода «Дельфи»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Касабланка»
2.2. Анализ сферы применения метода «Делфи» при принятии управленческого решения в ООО «Касабланка»
Характеристика портфеля предложений ООО «Касабланка» представлена в Приложении.
Территориальная среда (место размещения) ООО «Касабланка» оказывает существенное влияние на восприятие и отношение посетителей к ресторану, потому что данное находится в центре города Астрахани, имеется бесплатная стоянка для автомобилей, что является положительным фактором для посетителей, приезжающих на автомобилях.
Интерьер ООО «Касабланка» формируют: архитектурное решение: размеры помещения, форма, ритм размещения опор, окон, выступов ниш и т.д.; характер убранства: меблировка и оборудование.
Кафе «Касабланка» расположено недалеко от центра, в спальном районе имеющий интернациональную кухню, качественный дизайн в классическом стиле, со средней суммой счета от 500 до 2000 рублей.
Днем с полудня до 16.00 — время бизнес-ланча.
Загруженность ресторана в это время от 30 до 50%, посетители-менеджеры высшего и среднего звена с доходами от 300 долларов в месяц, в возрасте от 28 до 50лет. С 16.00 до 19.00 - «мертвое время»: загруженность составляет от 15 до 20%, посетители те же менеджеры или «белые воротнички», а также случайные посетители.
С 19.00 до 23.00 загруженность будет в районе 60-80%, клиенты - менеджеры высшего и среднего уровня из офисов, находящихся по соседству (примерно треть от общего числа посетителей), а также постоянные клиенты заведения, которые посещают его более или менее регулярно - социально успешные люди от 30 до 40 лет со средними доходами и доходами выше средних, как правило, преимущественно это пары.
Кафе «Касабланка» был основан в октябре 1994 году. Расположен в центре города, ул. Марии Максаковой, д. 73. Количество посадочных мест – 112.
В состав здания входят:
- бар;
- зал ресторана;
- производственные помещения;
- административные помещения, складские помещения;
- бытовые помещения для персонала;
- технические помещения.
В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная посуды.
К административным помещениям причисляют кабинет управляющего, бухгалтерию, кабинет зав. производством. К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты. К техническим помещениям относятся вентиляционная, щитовая, тепловой узел.
Бар-ресторан имеет световую неоновую вывеску, при входе расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны. Зал имеет сцену и перед ней площадку для танцев. Интерьер зала выдержан в бежево-коричневых тонах. При отделке зала были использованы современные материалы, а также дерево и ткани.
Мебель повышенной комфортности в соответствии с интерьером ресторана. Для оформления зала и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины и т.д.). Для создания оптимального микроклимата в ресторане имеется система кондиционирования воздуха.
Успешные организационные формы бизнеса являются сложными системами взаимно усиливающих частей, и поэтому хотелось бы сделать акцент на том, как отдельные элементы эффективной организации образуют вместе единое целое, хотя пока что это является уникальным в экономике.
Организационная структура ООО «Касабланка» приведена на рис. 2.
Директор
Администратор
Бухгалтер
Шеф-повар
Охранник
Бармен
Повар
Рабочий кухни
Официант
Рис. 2. Организационная структура ООО «Касабланка»
Руководит ООО «Касабланка» директор, в подчинении у которого находятся: администраторы, бухгалтер, шеф-повар, охранники.
Администраторы руководят барменами, официантами данная группа специалистов отвечает за обслуживание в залах.
Бухгалтер ведет учет хозяйственной деятельности предприятия.
Шеф-повар руководит поварами и рабочими кухни. От деятельности данного подразделения зависит качество блюд, а соответственно и количество посетителей.
- тип структуры — линейно-функциональный;
- структура управления — иерархическая, трехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем уровне управления;
- ООО «Касабланка» является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку.
Таким образом, сложившаяся в ООО «Касабланка» структура управления – линейно-функциональная, она позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить её наиболее квалифицированным кадрам.
Далее целесообразно провести анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Касабланка» представленных в табл. 2.
Таблица 2
Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Касабланка», тыс.руб.
Наименование показателя |
Ед. изм |
2015 год |
2016 год |
2017 год |
Изменения 2017г./2016 |
Изменения 2017г./2015 |
||||
Абсл. |
% |
Абсл. |
% |
|||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
||
Выручка |
Тыс. руб. |
2700 |
3785 |
5600 |
1815 |
147 |
2900 |
207 |
||
Себестоимость |
Тыс. руб. |
1300 |
1900 |
2600 |
700 |
136 |
1300 |
200 |
||
Валовая прибыль |
Тыс. руб. |
1400 |
1885 |
3000 |
1115 |
159 |
1600 |
214 |
||
Коммерческие расходы |
Тыс. руб. |
1390 |
1715 |
2785 |
1070 |
162 |
1395 |
200 |
||
Чистая прибыль |
Тыс. руб. |
10 |
170 |
215 |
45 |
126 |
205 |
в 20 раз |
||
Среднесписочная численность, чел. |
Чел. |
8 |
8 |
12 |
- |
- |
4 |
150 |
||
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб. |
Тыс. руб. |
910 |
1210 |
2052 |
842 |
170 |
1142 |
225 |
||
Среднемесячная заработная плата |
Руб. |
9479 |
12604 |
14250 |
1646 |
113 |
4771 |
150 |
||
Производительность труда |
Тыс. руб./чел |
337,5 |
473 |
466,7 |
-6,3 |
98 |
129,2 |
138 |
||
Рентабельность продаж |
% |
0,4 |
4,5 |
3,8 |
0,7 |
- |
3,4 |
- |
На основе данных табл. 2 проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Касабланка».
2017 году по сравнению с 2015 годом выручка от реализации выросла более чем в два раза, при этом по сравнению с 2016 г. прирост выручки составил 50%, что тоже является достаточно высоким результатом, однако следует отметить, что данный прирост объясняется в основном ростом цен на оказываемые услуги общественного питания в связи с кризисом 2015г. длящегося по сей день.
Себестоимость выпускаемых блюд возросла в два раза, что объясняется ростом цен на закупку продуктов, необходимых для приготовления блюд.
Коммерческие расходы за анализируемый период также выросли в два раза.
Несмотря на то, что отмечается значительный рост валовой и чистой прибыли, рентабельность продаж ООО «Касабланка» находится на очень низком уровне, и хотя за период с 2015г. по 2017г. отмечается незначительный рост данного показателя, можно сделать вывод, что деятельность ООО «Касабланка» низкорентабельна.
Численность персонала также увеличилась на 50 % в 2017 году по сравнению с 2016 годом, поскольку в этом возникла необходимость, в результате увеличения постоянной клиентской базы.
Положительным моментом можно назвать стабильный рост заработной платы сотрудников ООО «Касабланка» с 9479 руб. в 2015 г. до 14250 руб. в 2017г.или в полтора раза. В связи с увеличением численности сотрудников, а также повышением размера оплаты труда фонд оплаты труда увеличился в 2,25 раза в 2017 году по сравнению с 2015 годом;
В 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась производительность труда одного работника ООО «Касабланка» на 38 %, однако в 2017 г. по отношению к 2016г. производительность снизилась на 2%;
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие достаточно устойчиво реагирует на проявление воздействий внешних факторов, таких как экономический кризис и связанное с ним падение уровня доходов населения, однако низкая рентабельность продаж говорит о необходимости принятия управленческих решений, которые способствовали бы повышению эффективности работы ООО «Касабланка».
2.2. Анализ сферы применения метода «Делфи» при принятии управленческого решения в ООО «Касабланка»
В настоящее время, в связи с рыночными условиями, для владельцев ресторана существует главная проблема - это наличие клиентов. Ведь именно от количества людей зависит, будет заведение развиваться или нет.
Для привлечения большего числа клиентов в свои рестораны директоры используют различные хитрости, планы, разрабатывают стратегии или приходят к методам экспертных оценок. Одним из основных таких методов прогнозирования является метод «Делфи».
С помощью этого метода предприниматель сможет:
- расширить круг посетителей;
- оптимизировать работу персонала;
- скорректировать предлагаемое меню в ресторане;
- повысить конкурентоспособность предприятия на рынке;
- увеличить прибыль.
- Использование этого метода предполагает решение следующих задач:
- Формирование экспертной группы;
- Создание благоприятных условий для работы экспертов;
- Проведение экспертизы;
- Осуществление статистической обработки полученных результатов и их анализ;
- Обоснование достоверности прогноза на основе проведения 2-4 этапов опроса;
- Подведение итогов работы экспертной группы.
Несмотря на все положительные качества метода «Делфи», не стоит забывать о его недостатках: появление лидеров, которые могут повлиять на мнение экспертов; длительный цикл много туровой экспертизы; опасность поверхностного несистемного анализа экономического явления; отсутствие открытой дискуссии; исключение неожиданных, новых подходов к проблеме.
Для начала нужно сформировать группу экспертов, например это могут быть постоянные клиенты кафе ООО «Касабланка».
Приглашено 16 экспертов. Каждому эксперту дана анкета с просьбой оценить уровень обслуживания и коэффициент самооценки.
Эксперт ставит себе индивидуальную самооценку в баллах (от 0 до 10).
Также эксперт оценивает уровень обслуживания в процентах (0т 0 до 100).
Работа осуществляется индивидуально и анонимно.
Пусть критерий оценки - длина интервала не более 40%.
Результаты первого тура представлены в таблице 3.
Таблица 3
Результаты анкетирования кафе ООО «Касабланка»
№ Эксперта |
Коэффициент самооценки |
Уровень обслуживания |
Комментарий |
1 |
8 |
78 |
Плохо вытерт стол. |
2 |
6,7 |
67 |
Не очень вкусно приготовили. |
3 |
7,9 |
90 |
Мне все понравилось. |
4 |
5,8 |
73 |
Принесли холодный чай. |
5 |
7 |
91 |
Все устраивает. |
6 |
9,1 |
70 |
Нагрубил охранник. |
7 |
6,9 |
59 |
Хамское поведение официанта |
8 |
8 |
74 |
Шатался стол. |
9 |
10 |
81 |
Дорого и вкусно. |
10 |
8,2 |
60 |
На столе не было соли. |
11 |
9 |
54 |
Медленно обслуживали. |
12 |
10 |
95 |
Все очень вкусно. |
13 |
7,3 |
69 |
Плохо вымыта посуда. |
14 |
6,5 |
75 |
Маленький выбор в меню. |
15 |
5 |
88 |
Все вкусно, но неудобные стулья |
16 |
6 |
61 |
Не вкусный кофе. |
Из приведенной таблицы 3 произведем следующие вычисления:
Сначала находим среднегрупповую оценку – сумма коэффициентом самооценки по отношению к количеству экспертов:
Sср.гр.= (8+6,7+7,9+5,8+7+9,1+6,9+8+10+8,2+9+10+7,3+6,5+5+6) /16=7,5875
Теперь рассчитаем среднее значение оценки услуг – это сумма оценки услуг по оценке каждого эксперта по отношению к количеству экспертов:
Sср.спр.= (78+67+90+73+91+70+59+74+81+60+54+95+69+75+88+61) /16=74,0625
Третьим действием рассчитаем средневзвешенную оценку спроса - сумма произведений коэффициента самооценки на уровень спроса по отношению к сумме коэффициентов самооценки:
Sср.взв.=(8*78+6,7*67+7,9*90+5,8*73+7*91+9,1*70+6,9*59+8*74+10*81+8,2*60+9*54+10*95+7,3*69+6,5*78+5*88+6*61) / (8+6,7+7,9+5,8+7+9,1+ 6,9+8+10+8,2+9+10+7,3+6,5+5+6) = 74,2636
Далее найдем медиану, так как у нас четное число экспертов. Она рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками:
Упорядоченные оценки:
54-59-60-61-67-69-70-73-74-75-78-81-88-90-91-95
МЕ= (73+74) / 2 = 73,5
Далее находим область доверительности:
Минимальная оценка из набора экспертиз – 54, максимальная – 95. Квартиль = (95 – 54) / 4 = 10,25
Следовательно:
Нижняя граница доверительной области –54+10,25=64,25, верхняя –95+10,25=105,25.
Таким образом, доверительный интервал: от 64,25% до 105,25%, то есть равен 41%, и значит первый тур не соответствует поставленному критерию. Необходимо провести второй, то есть отправить экспертам анкеты повторно с просьбой переголосовать и указать причину изменения своего мнения.
Проведем второй тур.
Результаты повторного анкетирования кафе ООО «Касабланка» приведены в таблице 4.
Таблица 4
Результаты повторного анкетирования кафе ООО «Касабланка»
№ Эксперта |
Коэффициент самооценки |
Уровень обслуживания |
Комментарий |
1 |
8 |
70 |
Плохо вытерт стол. |
2 |
6,7 |
64 |
Не очень вкусно приготовили. |
3 |
7,9 |
88 |
Мне все понравилось. |
4 |
5,8 |
72 |
Принесли холодный чай. |
5 |
7 |
90 |
Все устраивает. |
6 |
9,1 |
64 |
Нагрубил охранник. |
7 |
6,9 |
59 |
Хамское поведение официанта |
8 |
8 |
70 |
Шатался стол. |
9 |
10 |
79 |
Дорого и вкусно. |
10 |
8,2 |
61 |
На столе не было соли. |
11 |
9 |
50 |
Медленно обслуживали. |
12 |
10 |
90 |
Все очень вкусно. |
13 |
7,3 |
68 |
Плохо вымыта посуда. |
14 |
6,5 |
77 |
Маленький выбор в меню. |
15 |
5 |
81 |
Все вкусно, но неудобные стулья |
16 |
6 |
62 |
Не вкусный кофе. |