Файл: Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений (на примере кафе Касабланка).pdf

Среднегрупповая оценка осталась неизменной - 7,5875

Изменился показатель «среднее значение оценки услуг» и составил – 71,5625

После, повторно рассчитали средневзвешенную оценку спроса – 71,6243. Четвертым действием рассчитали показатель «медиана» - 70.

Далее находим область доверительности:

Минимальная оценка из набора экспертиз – 50, максимальная – 90. Квартиль будет равен 10.

Следовательно:

Нижняя граница доверительной области – 60%, верхняя – 100%.

Соответственно доверительный интервал: от 60% до 100%, то есть равен 40 и, значит, второй тур соответствует поставленному критерию.

После проведенного опроса и расчетов, директор кафе ООО «Касабланка» может наглядно увидеть качество работы своего персонала, техническое состояние заведения, оценить, насколько удовлетворен клиент предлагаемым меню.

Можно считать, что проведенные исследования привели к положительным результатам.

Теперь задача организаторов работ по методу Делфи – организация дальнейших исследовательских проектов, которые позволили бы перейти от разового использования этого метода к систематическому его применению. Это необходимо для повышения конкурентоспособности ООО «Касабланка» в соревновании с другими заведениями, обеспечения ее лидерских позиций и обществом равных возможностей, способным успешно развиваться в современных условиях.

Из выводов, сделанных по результатам анализа деятельности ООО «Касабланка» следует, что как таковая целостная и грамотная стратегия на данном предприятии общественного питания отсутствует. Если данную проблему не исправить, то в современных условиях достаточно сильной конкуренции и быстро меняющихся факторов внешней среды это чревато для предприятия потерей доли рынка и, как следствие, снижением объема продаж. Снижение объема продаж неизменно приведет к снижению таких ключевых показателей как прибыль и рентабельность.

Для того чтобы не допустить подобную ситуацию, необходимо разработать грамотное и экономически обоснованное управленческое решение для ООО «Касабланка». Для этого мы проведи экспертную оценку методом «Дельфи».

В результате использования метода «Дельфи», мы пришли к выводу, что кафе необходимо скорректировать действующее меню, сделать интерьер более изысканным (не удобные стулья), поднять качество обслуживания.

1. Новые параметры меню:

Таблица 5

Новые параметры меню

2. Сделать интерьер более изысканным.

Для этого нужно ввести предварительную сервировку стола – живые цветы на каждый стол, постелить скатерти, индивидуальные салфетки.
Подача счета должна преподносится в фирменном ящичке, шкатулке или папке. Туда следует вложить визитки-приглашения и зубочистки. Там посетитель будет оставлять деньги при расчете. Должна быть произведена замена сантехнического оборудования и аксессуаров на более дорогие и качественные.

3. Поднять общее качество обслуживания.

В обязанности обслуживающего персонала следует включить более частую уборку ресторанного зала, обязательная предварительная сервировка, контроль интерьера. Следует кардинально изменить подачу отдельных блюд (рецептура, посуда, оформление).

4. Изменить «кофейную» концепцию (табл. 6).

Таблица 6

Новая «кофейная» концепция

Очень важно то, что все предложенные мероприятия могут быть осуществлены в течение одной - двух недель.

По экспертным оценкам, треть «старых» клиентов, увидев произошедшие изменения, уйдут, не совершив ни одного заказа. И сотрудникам ресторана, и владельцу бизнеса при этом придется выслушать «обоснованные» претензии, которые, вероятнее всего, будут подкреплены «крепкими словечками» «благодарности и пожеланий всего наилучшего».

С одной стороны, может показаться, что с уходом посетителей выручка ресторана начнет снижаться. Однако, «чужие» клиенты (группа «Пиво-кофе»), которые, столкнуться с другим, более высоким уровнем обслуживания и необходимостью делать более дорогой заказ, чтобы провести время в нашем ресторане, не имея возможности оплачивать дополнительный заказ «обязательных» блюд, будут вынуждены искать новое место времяпрепровождения. «Свои» же клиенты получат явные доказательства того, что данный ресторан ориентирован именно на них, и гибко реагирует на их требования и запросы. Это позволит не только сохранить выручку на прежнем уровне, но и увеличить ее за счет повышения средней суммы чека. Поставленная цель должна быть достигнута в течение одного месяца (т.е. структура посетителей ресторана должна принципиально измениться).

Новые клиентские группы представлены в табл. 7.

Таблица 7

Новые клиентские группы

Помимо этого, данные изменения призваны сделать клиентами ресторана одиноких мужчин, любящих и балующих себя. Именно в расчете на них следует разработать и внедрить и новую «водочную концепцию», и другие мероприятия, которые будут ориентированы на новую целевую группу посетителей, посещающую заведение с 13-00 до 23-00 часов.

В-четвертых, увеличить доход с клиента.

Увеличение дохода с клиента преследует цель заставить клиента либо чаще посещать ресторан, либо больше платить за одно посещение притом же графике, либо (что наиболее желательно) и то и другое. Существует достаточно много методов достижения этой цели, однако некоторые из них довольно сложно описать. Например, необходимость создания соответствующей атмосферы ресторана. Ведь не секрет, что именно от нее во многом будет зависеть, посетит ли клиент это заведение специально, или же это произойдет только благодаря тому, что ресторан расположен рядом с его домом или местом работы.

Тем не менее, помимо создания «комфортной» атмосферы, можно рекомендовать некоторые проверенные методики, которые позволят повысить уровни продаж в расчете на одного клиента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день, в условиях рыночных преобразований в России, большое значение имеет потребность в обеспечении качественного управления различными процессами и явлениями. Одним из главных элементов управленческого процесса является разработка и принятие управленческих решений.

Проанализировав труды отечественных и зарубежных авторов, управленческое решение можно представить как результат прогнозирования, анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Как процесс, управленческое решение представляет собой отбор, систематизацию и анализ информации, подготовку, принятие и реализацию управленческого решения. Как явление, управленческое решение представляет собой план мероприятий, постановление, письменное или устное указание.

Среди огромного количества проблем современного менеджмента важнейшими из них являются этапы управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Эта проблема имеет серьезное значение, которое возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, которые требуют управленческого решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Формирование и выбор этих решений, как правило, производится эмпирически: путем логического мышления и интуиции. Параллельно с принятием личных решений человек рассматривает различные решения, возникающие в процессе своей служебной деятельности. Данная деятельность характеризует труд, как менеджеров, так и труд руководителей, которые как лично принимают решения, так и организуют работу своих сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений.

Отличительными чертами дельфийского метода является то, что он проводится анонимно, заочно и является многоуровневым.

Анонимное и заочное проведение процедуры позволяет исключить влияние мнения наиболее авторитетных участников экспертной группы на мнение остальных ее членов. Опрос можно проводить экстерриториально, используя специальные опросники, которые можно отправить обычной или электронной почтой. Многоуровневые опросы обеспечивают объективность и высокую надежность результата.

При написании данной работы были сделаны следующие выводы:

Во-первых, метод Делфи имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

Во-вторых, проблема, связанная с повышением качетва обслуживания и повышения проходимости ресторана весьма распространенное явление в нашей стране, и для предприятия желающего быть первым в данной сфере и лучшим по качеству обслуживания, конкурентоспособным, нужно иметь значительный запас знаний, опыта, наличие желания усовершенствовать свои знания и поиски новых путей в сфере качественного обслуживания клиентов.

В-третьих, способы решения проблемы можно найти при помощи метода Делфи, при помощи которого эксперты в данной области сделают свои прогнозы по усовершенствованию качества обслуживания и повышение проходимости кафе ООО «Касабланка».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абросимов И.Д., Медведев В. П. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью. – М.: ЭКО, 2014. – 207 с.
2. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Эффективное принятие управленческих решений // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 575-578.
3. Анопченко Т.Ю., Болошин Г.А., Григан А.М., Репина Е.А. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К, 2015. – 240 с.
4. Арбузова А. И. Проблемы принятия и реализации управленческих решений в современных организациях // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XXV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(25). URL: http://sibac.info/archive/economy/10(25).pdf (дата обращения: 13.10.2018)
5. Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем. – Ростов н/Д : Феникс, 2015. -512с.
6. Афоничкин А.И. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – 1-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 528 с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 308 с.
8. Балашова А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2015. – 288 с.
9. Беспалов В.А. Методологические проблемы системы управленческих решений / Под ред. В.А. Беспалова. – М.: Экономика, 2014. – 471 с.
10. Брэддик У. Менеджмент в организации  /перевод с англ. У.Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 344 с.
11. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Под ред. О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-изд. – М.: Гардарика, 2012. – 528 с.
12. Герчикова В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. – М: ИНФРА-М, 2016. – 282 с.
13. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: СпеЛит, 2012. – 700 с.
14. Гречикова И.Н. Менеджмент: Учебник / Под ред. И.Н. Гречикова. – М.: Банки и биржи, 2015. –258 с.
15. Дафт Р.Л. Менеджмент. – 8-е изд. – СПб.: Издательство «Питер», 2010. – 800 с.
16. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика/ перевод с англ. Т. Красевич, А. Вихровой, В. Кузина, Д.Раевский; под общ. ред. Ю.Н. Каптуровского. – Спб.: Изд-во Питер, 2015. – 560 с.
17. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций. – М.: Эксмо, 2015. – 192 с.
18. Друкер П.Ф. О профессии менеджера. – М.: Диалектика / Вильямс, 2015 – 320 с.
19. Земляков Ю. Д., Кулакова Ю. В., Лобковская О. Управленческое решение и методы его принятия //Вестник Международной академии системных исследований. Информатика, экология, экономика. 2014. Т. 13. № 2. С. 110–113.
20. Метод Дельфи и его применение [Электронный ресурс]. – https://4brain.ru/ (дата обращения: 13.10.2018)
21. Мустафаев М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе //РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2015. – № 4. – С. 317-320.
22. Сологубова Л.А. Принятие решений с помощью метода анализа иерархий Л.А. Сологубова, О.В. Трунькина, Ф.Н. Байбекова, А.А. Кулаков // Инновации в науке: научный журнал. – № 4(80). – Новосибирск., Изд. АНС «СибАК», 2018. – С. 11-14.