Файл: Принципы управления стоимостью проекта (Основные принципы управления стоимостью проекта).pdf

1.4 Контроль стоимости проекта

Разработать бюджет проекта — это большая работа, но только половина поставленной задачи. Выполнить работы проекта и не превысить бюджет — вторая половина поставленной задачи. Контроль на стадии бюджетирования – это очень важная часть управления стоимостью проекта.

Менеджер проекта должен выстроить эффективную систему контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для того что бы отклонения от бюджета были самыми маленькими. Выделяют две основные задачи контроля стоимости проекта:

1. учет фактических затрат;
2. прогноз будущих затрат.

Применение традиционных методов контроля стоимости чаще всего позволяет решать только первую задачу контроля — учетную.

1.4.1 Традиционный контроль стоимости

Ответственное отношение менеджера проекта к процессу разработки бюджета обеспечивает команду проекта детальным и реалистичным финансовым планом. Система контроля выполнения бюджета обеспечивает менеджера проекта фактическими данными о выполнении бюджета. Эта информация должна позволить менеджеру принять правильное решение о текущем состоянии проекта.

На основании имеющихся данных появляется возможность провести анализ «план-факт» стоимости проекта.

Обычно сравнивают два значения:

• плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем (EV — Earned Value);
• фактическая стоимость выполненных работ (AC — Actual Cost).

Разница между этими стоимостями называется отклонением по стоимости (CV — Cost Variance) (см. рис. 1.4).

Из рисунка 1.4 видно, что фактическая стоимость выполненных работ (АС) больше плановой стоимости работ (EV) на 4000 руб. В проекте наблюдается перерасход средств на 4000 руб. (CV). Можно сделать вывод, что все плохо. Но принимать подобное решение преждевременно.

Рисунок 1.4

Традиционный контроль стоимости проекта

Отклонение по стоимости в проекте вычисляется по формуле

CV = EV - AC.

В традиционном способе контроля отслеживаются только стоимостные показатели выполнения работ. В нем нет возможности контроля объемных показателей проекта. Имеющейся информации недостаточно для прогнозирования хода выполнения работ.

Для принятия правильных решений менеджер проекта должен обладать большим количеством информации:

• сколько работ выполнено относительно плана;
• отстает проект от графика или опережает;
• сделано ли то, что должно быть выполнено к отчетной дате;
• есть ли отклонения от плана работ по объемным показателям;
• являются ли отклонения от графика случайными или это обоснованная тенденция.

Вся эта информация необходима менеджеру проекта для понимания дальнейшего хода выполнения проекта и расчета прогнозной стоимости всего проекта в изменяющихся условиях.

Возможность решить перечисленные задачи дает использование метода освоенного объема (Earned Value Analysis), который часто применяется при контроле проекта.

1.4.2 Метод освоенного объема

Метод освоенного объема — это совокупность инструментов, позволяющих измерить, проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта. Основными показателями метода являются:

• EV — плановая стоимость выполненных работ. Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по плану, согласно утвержденному бюджету. Эта цифра заложена в базовый бюджет в качестве плановой стоимости данного (фактически выполненного) объема работ;
• AC — фактическая стоимость выполненных работ. Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по факту, реально затраченные деньги на работы, которые уже фактически выполнены на данный момент;
• PV (плановый объем, Planned Value) — плановая стоимость запланированных работ. Это стоимость работ, которые должны быть выполнены на момент анализа согласно утвержденному бюджету. Эта величина заложена в базовый бюджет в качестве стоимости того объема работ, который должен быть выполнен к определенному моменту. С первым и вторым показателями мы уже знакомы и понимаем, зачем они нужны.

Сравнивая освоенный объем и фактическую стоимость, т. е. стоимость по бюджету и стоимость по факту тех работ, которые уже выполнены, можно определить, нет ли перерасхода средств в проекте.

CV (отклонение по стоимости, Cost Variance) — это разность между освоенным объемом и фактической стоимостью:

CV = EV - AC.

• Если CV < 0, в проекте имеет место перерасход средств.
• Если CV > 0, в проекте имеет место экономия бюджета.

Физический смысл расчета показателя CV — сравнение реально выполненных работ в плановых (бюджетных) и фактических деньгах.

Из рисунка 1.4 видно, что имеется перерасход бюджета на 4000 руб., однако совершенно не видно, как выполняется расписание проекта. Может быть, перерасход средств обусловлен скоростью выполнения? Выполнены ли все работы, которые запланированы до сегодняшнего дня? Или имеются невыполненные работы? А может быть, выполнено работ больше, чем запланировано?

Ответ на все эти вопросы поможет дать показатель PV — плановый объем.

Сравнивая его с освоенным объемом, можно ответить на поставленные вопросы.

Рисунок 1.5

Показатели метода освоенного объема

SV (отклонение по расписанию, Schedule Variance) — это разность между освоенным объемом и плановым объемом:

SV = EV - PV

• Если SV < 0, в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ.
• Если SV > 0, в проекте имеет место опережение графика выполнения работ.

Физический смысл расчета показателя SV — сравнение в плановых (бюджетных) деньгах объема работ, который реально выполнен (EV), и объема работ, который должен быть выполнен согласно графику работ. На рисунке 1.5 ситуация, показанная на рисунке 1 2 и 3, получила развитие и может быть охарактеризована несколько иначе.

Анализируя отклонение по стоимости CV = -4000 руб., можно утверждать, что имеется перерасход средств, и это плохо. Однако, рассматривая значение отклонения по расписанию SV = 5000 руб., можно сделать другой вывод. Действительно, существует перерасход средств в 4000 руб. Но при этом отклонение по расписанию составляет +5000 руб., т. е. выполнено работ больше, чем планировалось. Видимо, перерасход средств обусловлен высокой скоростью выполнения работ. Как известно, время — это деньги. Выполнено больше работ, чем планировалось, на это пришлось затратить больше средств.

1.5 Прогнозирование стоимости проекта

Итак, учетная функция контроля выполнена. Адекватно проанализирована ситуация, сложившаяся на проекте, и оценено текущее состояние проекта. Переходим к следующему этапу. Вторая и важнейшая составляющая контроля — это прогноз дальнейшего хода выполнения проекта.

Какова будет фактическая стоимость проекта при его окончании? Сколько денег фактически будет потрачено в проекте? Все эти вопросы важны для менеджера проекта. Ответ на них также может дать метод освоенного объема.

Абсолютные показатели CV и SV дают возможность сделать выводы о текущем, настоящем состоянии проекта. Чтобы понять тенденции и прогнозы, необходимы относительные показатели.

В методе освоенного объема предусмотрены не только абсолютные, но и относительные показатели выполнения проекта.

CPI (Cost Performance Index) — индекс выполнения стоимости:

• относительный показатель, характеризующий эффективность расходования денежных средств в проекте;
• отношение значений освоенного объема и фактической стоимости.

CPI = EV / AC.

SPI (Schedule Performance Index) — индекс выполнения расписания:

• относительный показатель, характеризующий степень достижения показателей проекта по объемам работ и выполнения расписания проекта;
• отношение значений освоенного объема и планового объема.

SPI = EV / PV.

Индекс выполнения стоимости проекта характеризует стоимостные параметры проекта:

• если CPI < 1, в проекте имеет место перерасход средств;
• если CPI > 1, в проекте имеет место экономия бюджета.

Индекс выполнения расписания характеризует параметры выполнения расписания и объемов выполненных работ:

• если SPI < 1, в проекте имеет место отставание по срокам;
• если SPI > 1, в проекте имеет место опережение графика.

Все эти индексы дают возможность менеджеру рассчитать прогноз выполнения работ по проекту. Для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта, отдельно расчет оценки по завершении проекта, менеджеру проекта понадобится:

• понимание, сколько денег уже потрачено;
• прогноз, сколько денег еще предстоит потратить.

Именно прогноз оставшейся стоимости проекта и является главной задачей команды управления стоимостью. Метод освоенного объема дает возможность рассчитать его с учетом реальной ситуации в проекте.

Для понимания возможностей метода освоенного объема по прогнозированию будущих стоимостных показателей проекта введем еще несколько понятий.

BAC (Budget At Complete, бюджет по завершении) — плановая стоимость выполнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта. Бюджет по завершении вычисляется в ходе планирования и разработки смет и бюджета проекта.

EAC (Estimate At Complete, оценка по завершении) — расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях на текущий момент. Оценка по завершении может вычисляться в любой момент проекта. Для того чтобы вычислить ее корректное значение, требуется значение фактических затрат в проекте. В начальный момент проекта, когда фактических затрат еще нет, оценкой по завершении является значение бюджета по завершении:

EAC = BAC (в момент фиксации базового бюджета).

ETC (Estimate To Complete, оценка до завершения) — прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта. Вычисление оценки до завершения и является главной задачей менеджера проекта при прогнозировании стоимостных его показателей. Обладание значением оценки до завершения делает расчет оценки по завершении технической задачей:

EAC = AC + ETC.

Более наглядно основные прогнозные и базовые оценки стоимости проекта представлены на рисунке 1.6.

Метод освоенного объема позволяет вычислить оценку до завершения с учетом складывающейся ситуации в проекте. Для этого анализируется существующая фактическая информация и выбирается способ расчета прогнозных показателей.

Рисунок 1.6

Прогнозирование стоимости по методу освоенного объема

Как видно из приведенных формул, индекс выполнения стоимости CPI вводится в расчетную формулу для учета тенденции выполнения стоимости в проекте.

• Если в проекте имеется перерасход средств, введение в формулу значения CPI < 1 в знаменатель увеличивает значение оценки до завершения. Это логично. Раз есть перерасход сейчас, то сохранение тенденции приведет к общему перерасходу по результату проекта.
• Если в проекте на данный момент наблюдается экономия средств, то введение в формулу значения CPI > 1 в знаменатель увеличивает значение оценки до завершения. Раз есть экономия сейчас, сохранение тенденции приведет к экономии всего бюджета.

Анализ трендов и тенденций

Полностью доверять расчетным оценкам и прогнозам не следует. Принципы учета затрат в проектах могут различаться. Значение фактических затрат по проекту (АС) может не соответствовать действительности.

• Вариант 1. Мы только лишь приобрели обязательства, разместив заказ на оборудование на заводе-изготовителе, а значение фактической стоимости выполненных работ (АС) увеличилось. Индекс выполнения стоимости проекта должен выявить перерасход бюджета: работы еще не выполнены, а деньги израсходованы.
• Вариант 2. В случае оплаты работ по факту их выполнения складывается обратная ситуация: работы выполнены, а фактические затраты на них еще не списаны. Расчетные значения индексов и прогнозов покажут серьезную экономию бюджета проекта.