Файл: Особенности современного японского менеджмента.pdf

2.8. Принятие решений.

Принятие решений в обеих моделях сильно различаются. Для принятия какого – либо решения в японском менеджменте даже была придумана целая систем, которая называется «рингисе». Эта система основана на принципе консенсуса, то есть согласование среди всех участников фирмы. Такой принцип учитывает мнение всех, а вот истина рождается в споре. Один сотрудник может принять решение и нести за него последующую ответственность, но такой метод управления не принесет много плодов. Потому что организация представляется чем - то целым, как один единый организм. А если это одно целое, то и решения должны приниматься совместно. Очень часто в российских компаниях топ - менеджмент принимает решения, совершенно не совещаясь с руководителями отделов. Руководители отделов в свою очередь больше знают о проблемах и ситуации в целом. Но зачастую их мнение не то что не учитывается, а даже не считается нужным быть выслушанным. При принятии решений топ – менеджмент исходит из получения сиюминутного результата, по большей части их не волнует, какая ситуациях на уровнях ниже. Поэтому и получается такая устрашающая статистика недовольства линейных сотрудников по отношению к начальству. Превосходство японской модели заключается в том, что каждый сотрудник осведомлен, что он конкретно должен сделать, что бы добиться цели. И в рамках этих условий можно говорить о действии синергетического эффекта. А этот эффект является залогом успеха любой компании.

Процесс принятия решений в Японии:

1)Решение принимается долго.

2)Реализуется быстро.

3)Снизу вверх.

4)Принятие решение по принципу консенсуса.

Процесс принятия решений в России:

1)Решения принимаются быстро.

2)Реализуются медленно.

3)Сверху вниз.

4)Индивидуальность принятия решения менеджером.

Японская система в краткосрочном плане проигрывает Российской из – за больших затруднений в принятии решений, а также большого количества средств и времени, которое тратится на обучение персонала на всех уровнях. Но если рассматривать долгосрочную перспективу, то японский метод повышает эффективность производства, потому что она побуждает участие сотрудников в управлении и укрепляет их ответственность и заинтересованность в делах организации.

2.9. Оплата труда.

В Японии большинство работников нуждаются в удовлетворении процессных и идейных мотивов. Также существуют и работники, которые стремятся к удовлетворению мотива достижения. Естественно, у российских и у японских сотрудников есть нужда в удовлетворении потребностей вознаграждения. Любому работнику нужна хотя бы минимальная оплата труда, но система вознаграждения должна быть справедливой, гибкой, то есть устраивать всех работников фирмы без исключений. В каждой организации должна быть не только оплата, но и стимулирование труда. Оплата труда в Японии очень жестко привязана к стажу. А в России зависит от результата. Из этого можно сделать вывод, что японская модель ориентирована на процесс, а российская на результат. Очень важно учесть тот факт, что японский сотрудник может быть абсолютно нерезультативен, но он все равно будет получать гарантированную оплату. Он представляется для организации некой обузой, но она все равно будет его тащить. И это нерациональное использование денежных потоков. Абсолютный лентяй будет получать столько же, сколько и беспросветный трудоголик на одной и той же должности. Это конечно не справедливо по отношению к добросовестным сотрудникам, которые прилагают реальный усилия, и вносят существенный вклад в развитие организации. Они достойны большего, но система подразумевает повышение заработной платы только после повышения, которое привязано к стажу. И есть очень большая вероятность, что такой отзывчивый сотрудник опустит руки. Ведь какой смысл? Как ты ни старайся, а бездельник, который с тобой в одной группе будет получать столько же, сколько и ты. В российской компании такой трюк не пройдет. Здесь же, наоборот поощряется твои достижения, и по твоим заслугам тебя ожидает вознаграждение. Есть даже такая русская поговорка: «кто не работает, тот не ест!». Поэтому честный, компетентный и ответственный сотрудник в российской фирме может быть спокоен. А вот это отрывок уже из сказки: «и какова твоя работа, такова будет тебе и награда». Множество таких подобных изречений легли в основу русской психологии и философии, и менеджмент не стал исключением. И такая система не только у нас в России, но и в западном менеджменте.

В дополнении сказанного выше есть еще одно существенное отличие оплаты труда российской модели от японской модели. В российских фирмах работники получают повременную оплату. При этом минимальная оплата труда и почасовые ставки регулируются трудовым кодексом Российской Федерации. Занятная особенность в российских организациях – оплата труда не должна быть ниже оплаты труда у других фирм в данном географическом районе.

Но можно смело утверждать, что в системе оплаты труда Японии и России есть свои недостатки и преимущества. Японская система представляется гибкой, в ее основе лежит личность индивида. Несомненным ее преимуществом является зависимость от жизненных пиков. Самая главная обязанность японского менеджера это сохранение занятости и улучшение условий жизни сотрудников. Чтобы иметь возможность делать это, фирма должна получать прибыль. Получение прибыли никогда не будет занимать первого места в перечне целей организации. Большинство же российских менеджеров поставят на главное место годовую прибыль или дивиденды вкладчиков. Это является их обязанностью, потому что на них это возложили инвесторы, и чтобы не лишится работы, они должны их постоянно радовать. Получается, что в Японии работник может быть уверен не только в завтрашнем дне, но и в будущем, а также устраивать свою жизнь, совмещая ее с карьерой. К сожалению, такую уверенность российские компании гарантировать не могут, тут уж как повезет, но и, конечно же, как ты работаешь. Японский сотрудник с таким положением дел может с легкостью планировать свои покупки и приобретения, потому что он заранее знает на сколько повысится его следующая заработная плата. В психологическом плане японский сотрудник намного лучше подкован и более стабилен.

Система оплаты труда в России – негибкая, строго формализованная. Она не обладает достаточным мотивационным воздействием и мало побуждает к производительности труда, что в свою очередь, является важными критериями для эффективности работы любой организации. Положительным фактором можно счесть, что российская система оплаты труда является обращением внимания на внешнюю, окружающую среду и на ситуацию в других фирмах. Японские организации с этой стороны являются более замкнутыми. В итоге получается, что в России система оплаты труда находится в четких рамках менеджмента как науки.

2.10. Продвижение по службе.

Продвижения по службе в Японии и России различаются в корне. В стране восходящего солнца деятельность молодых работников будет оценена только лишь после 10 лет работы в фирме. И до этого момента никто повышение в должности не получит. Но сотрудники российских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе, которое зависит от конкретных результатов, определенных достижений и успехов.

Критерии продвижения по службе в Японии:

1)Хорошее знание производства.

2)Жизненный опыт.

3)Медленное должностное продвижение.

Критерии продвижения по службе в России:

1)Способность к обучению.

2)Высокая квалификация.

3)Быстрое должностное продвижение.

Российские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы. Такая смена отнюдь не случайна, она обуславливается тем, что им могут предложить большую заработную плату или лучшие условия труда. Еще это вызывается тем, что в России успешная карьера считается вертикальной (когда сотрудника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в организации 20 - 25 лет, даже при условии, что они не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство организаций старается создать условия для служебного роста молодых специалистов, и удержать как можно дольше в своей фирме. В Японии же работники трудятся на одном предприятии всю жизнь, а любой переход грозит тяжелыми последствиями и считается неэтичным поступком. Если же в России вертикальная карьера, то в Японии она горизонтальная (например, менеджер средней линии через каждые 4 – 5 лет переводится в другие отделы, занимая разные по прежнему статусу должности). Но что это дает фирме? Это позволяет организации улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготовить профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Сотрудники, которые достигли пенсионного возраста в редких случаях уходят в отставку, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них есть силы, и на любых должностях и участках.

2.11. Мотивация.

В России главенствующую позицию в стимулировании персонала стоит экономический фактор. В стране восходящего солнца наряду с экономическим(регулярная выплата бонусов, размер которых зависит от деятельности предприятия летом и зимой единовременных пособий на поддержание благосостояния; повышение зарплаты; выплата крупных выходных пособий)стимулированием существует многогранная система психологических стимулов. Данная система состоит из непосредственного психологического воздействия на сотрудников, а также их вовлечения в производственные движения. Основной принцип в этой системе занимает установление человеческих отношений в промышленности. Из приведенного сравнения можно сделать вывод, что в японский менеджмент представляет собой особый вид менеджмента, который очень сильно отличается от российской модели. Его главной особенностью является то, что он базируется с учетом социальных, исторических, культурных и национальных особенностей своей страны. К сожалению, в российском менеджменте с бихевиористическим подходом все очень туго. У нас до сих пор можно встретить тот самый известный метод «кнут и пряник».

2.12. Заимствование способов управления.

В последние годы Япония достигла огромных успехов в своём социально-экономическом развитие. И вследствие чего её этнопсихологическая система управления привлекает к себе всё больше внимания иностранных менеджеров. Методы японского управления с каждым годом всё в большей степени распространяются за пределы страны. И правильное сочетание этих методов с особенностями другой структуры управления приносит положительные результаты. Российские компании их начали использовать с 2000-х годов. Одними из первых стали автомобильные предприятия, вдохновлённые успехами компании Toyota. Так например, в 2006 году ОАО «КАМАЗ» начал использовать практику японской системы менеджмента «кайдзен» (ключ к успеху предприятий Японии, который заключается в систематическом искоренении проблем на начальной стадии их развития, такая любая малейшая модификация является шагом к прогрессу). И благодаря этому сейчас ОАО «КАМАЗ» является одним из самых прогрессивных автомобильных заводов России. На сегодняшних момент такие принципы управления «кайдзен» существуют во многих компаниях России таких как: Сбербанк, КАМАЗ, NAYADA, “ГалоПолимер Кирово-Чепецк”, “Колмар”, «Группа ГАЗ» и т. д.

2.13. Выбор модели управления в России.

В выборе моделей управления каждой конкретной фирмой в России наблюдается неопределенность. Выделяются две тенденции:

1. Крупные компании, придерживаются американской модели управления, это связано с их происхождением. В России большинство крупных компаний, изначально построенные на западном капитале, следовательно, и планировались они по западному образцу и в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше и в рамках которой каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности чаще всего отрицательно влияет на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

2. В небольших фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах, присутствуют как отдельные элементы японской модели управления (медленное продвижение по служебной лестнице), так и элементы американской (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

При выборе или разработке новых экономических моделей, изначально определяются проблемы требующие решения. На втором этапе изучаются уже существующие модели управления, по возможности более простые. Эти модели рассчитаны на проекты любых масштабов. Но они более эффективны в крупных проектах.

Долгое время управлению на основе экономического моделирования не придавалось особого значения, особенно в России. Когда ученые поняли важность этого направления, в СССР его развитию мешала политическая обстановка. Потому с приходом благоприятной политической обстановки, страна оказалась далеко позади западных специалистов по экономическому моделированию. Осознав же ценность данного направления, менеджеры столкнулись с многообразием уже существующих западных моделей. Тогда встал вопрос о выборе моделей, наиболее подходящих к национальным проектам. Этот вопрос стал особенно актуальным, после прихода кризиса. Когда дефицит ресурсов и времени не позволяет делать ошибочные управленческие решения.

Анализируя практику российских организаций, можно выделить три модели менеджмента:

1)Первая подразумевает точное копирование западной модели проектного бизнеса. Эта модель конечно достаточно эффективна, но при ее реализации встает серьезный вопрос о количестве финансовых ресурсов компании. Поэтому модель можно считать подходящей, если компания обладает необходимыми ресурсами.

2)Существует также модель, основанная на накопленном опыте. Для использования такой модели компании необходим опыт, накопленный, как минимум за пять лет и даже в этом случае опыт может быть бесполезным. Ведь новый проект может принципиально отличаться от предыдущих проектов. Следовательно, он подходит лишь для компаний с многолетним стажем в области управления проектами.