Файл: Особенности современного японского менеджмента.pdf

В итоге, все это в совокупности дает японскому бизнесу, лавировать рабочей силой и непосредственно влиять на трудовой процесс, не вызывая недовольных со стороны работников.

1.3. Установление отношений подчинения в рабочей группе.

В Японском менеджменте одной из главных особенностей считается приверженность к своей группе, это своего рода групповая психология. Ни в какой другой точке земного шара не оценивают важность групповой атмосферы, как в стране восходящего солнца, а именно психологический климат в группе. Любые изменения, как в положительную, так и в отрицательную сторону, связаны, прежде всего, со степенью сплоченности, а также ровному функционированию рабочей группы. И все эти качества напрямую зависят от характера межличностных взаимодействий между членами рабочих групп.

Если структурно представить собой пирамиду, то японская фирма сформировывается из огромного количества малых групп. Взять абсолютно любую профессию или сферу деятельности, то там мы обнаружим группы. В каждой группе есть младшие и старшие, также как и ведущие и ведомые, и эти условия соблюдается даже при решении самой ничтожной проблемы. Старшие превосходят младших по возрасту и выслуге лет, что делает их более опытными. И как результат, старшие пользуются беспрекословным авторитетом, их всех уважают, и им всем подчиняются. И это распространяется абсолютно на все ступени организационной группы. В итоге, мы имеем достаточно монолитную статусно – ролевую модель поведения. Такая модель достаточно плотно определяется системой внешних факторов, и главенствующее место занимает социальные регуляторы поведения, как–то: нормы «гири», «он», нормы обыденной культуры.

«Он», является чувством взаимной обязанности, а также любовь и благодарность к старшим или родителям, учителю или же вообще к кому-либо, который когда - то оказал помощь. В любой японской компании норма «Он», обязывает быть с подчиненными любезными, а порой почтительными, а подчиненному в свою очередь вовремя остужать свой гнев и злость, и как можно чаще благодарить старшего.

Прежде всего, стоит отметить, что к женщинам в Японии относятся очень своеобразно не только в жизни, но и в рабочем пространстве. Так вот, если женщина начальник, то мужчина не будет ей подчиняться. Женщине начальнику подчиняются только женщины.

Мужчинами была даже выработана своя терминология, которая обозначается двумя иероглифами «дзё-си» и «уваяку», это что-то вроде нашего русского аналога «начальник». При обращении обычно следует целая вереница стереотипов. К начальнику, как правило, принято обращаться по фамилии, а также добавлять суффикс «сан» или служебного положения (используются другие, более сложные суффиксы). Начальник же в свою очередь, также называет фамилию, и также добавляет суффикс «сан», но может использовать более фамильярное «кун». И право фамильярности присуще только начальнику, подчиненный же обязан соблюдать некую дистанцию. Такое взаимное употребление фамилии и определенного суффикса выделяет иерархию во взаимоотношениях, и именно такая форма обращения рекомендована сверху донизу. На практике же доминирует официальная форма обращения направленная к начальнику и фамильярная, которая направлена к подчиненному мужчине или женщине. Стоит отметить, что в этом случае женщина просто называется по имени. Безусловно, начальник может быть от кого-то отдален, а к кому-то приближен. И именно это условие позволяет подчиненному называть начальника «дзё-си» или «уваяку».

Японцы ранжируют социальный мир на определенные структуры: «кохай», то есть младшие, «сэмпай», то есть старшие, и «дорё». «Дорё» значит коллеги, и относится это к людям равным по чину, а не ко всем, кто выполняет совместную какую – либо работу. Даже внутри «дорё» имеется ранжирование в возрасте, и делится оно на «сэмпай» или «кохай». «Сэмпай», как правило, это лидер или ведущий, а «кохай», обычно тот, кто подчиняется и является ведомым и во всем слушается первого.

В итоге, в системе вертикальных взаимоотношений (а именно, шеф - подчиненный) в стране восходящего солнца пересекаются две формы: 1)официальная; 2)межличностная. Основные черты проявления этих двух форм предлагают возможность осознать сущность авторитета и власти. И здесь есть две стороны медали. С первой стороны, мы видим стандартное проявление некоторых феноменов. Власть значит давление на сотрудника, а авторитет вызывает уважение. Но со второй стороны, мы могли наблюдать, то, что японцы имеют склонность к некой утонченности по отношению друг к другу. На выходе получается, что в Японии авторитет и власть ассимилировались в некие достаточно сложные комбинации:

1)Старший по положению сохраняет своё положение младшего и по возрастной категории. В итоге он имеет большую выслугу лет. Старший приобретает определенную власть, и как следствие, имеет определенную степень защищенности. И такое положение дел обеспечивает ему возможность оказать помощь младшему.

2)Старший берет под свою опеку младшего и старается стимулировать его к дружескому расположению.

3)Младший, в свою очередь, отзывается на приятельское расположение, оказанное со стороны старшего.

4)Такое взаимное предрасположение с обеих сторон создает фундамент взаимоотношения между ними. И расположения такого рода устанавливается по принципу бессловесного молчания, а самое главное без каких – либо особых договоренностей между сторонами.

5)И вся эта модель заключается в этом простом алгоритме. Младший выражает свои знаки благодарности, по отношению к старшему. А старший проникается чувством ответственности и предрасположенности к младшему. В итоге, он является для него добрым и хорошим «сэнпаем».

Для того, что бы, яснее разобраться в характере взаимоотношений в японской фирме по вертикали, нам необходимо более четко уловить смысл 5 комбинаций, которые я привел ранее. Если сложить все эти позиции, то мы получим систему отношений, которая есть в любой благополучной семье, а именно «сын - отец». Грубо говоря, такой характер взаимоотношений в японской семье спроецировали на сферу бизнеса. Достаточно хорошо известно, что такой характер сложился в условиях объединения японской нации. Японцы разработали очень жесткий свод правил при домострое, которые очень долго формировались и устояли целые века. Бизнес же взял все эти семейные взаимоотношения к условиям своих фирм. И именно эти условия обеспечили решающее преимущество в конкурентной конфронтации с американским и европейским менеджментом. Такое внедрение эталонов семейной психологии породило рост повышения труда, дисциплины, межличностных взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали. И все это стало результатом повышение производства и производительности труда в масштабах всей организации.

И самым явственным положительным явлением японской семейной психологии является стремление всех лиц семьи без исключения к тому, что бы создавать условия непрерывной семейной линии, а также добиваться ее благополучия не только в краткосрочной перспективе, но и долгосрочной. Интегрирование всех этих условий на производство является сильнейшим побудителем трудовых усилий персонала, которые ориентированы на укрепление существующих позиций фирмы, а также к занятию новых позиций в будущем.

Японская семья зиждется на базе нерушимой иерархии определенных закономерностей. Глава семейства – отец семейства, если он умирает, то главенствование переходит старшему сыну и так далее. Интеграция таких шаблонов в производственное пространство, совсем не создает каких - либо противоречий между подчиненными и их начальниками. А даже, с точностью наоборот только лишь существенно ослабляет. Наличие слабого места в семье создает только лишь благополучную атмосферу. Ведь если есть слабые, значит, есть и сильные личности. И такие сильные личности наделены способностью нести опеку над слабыми, а порой и направлять их в нужное русло. По японским убеждениям начальник, который является сильным, побуждает слабого, к активным действиям по развертыванию его навыков и способностей. Как правило, старший всегда хвалит и одобряет правильные действия младшего сотрудника, а неправильные встречает критикой. В целом японская философия управления людьми направляет руководителей проявлять особое внимание к своим подчиненным, а также защищать и опекать их. Быть тем самым хорошим старшим, которого принято уважать. Но стоит заметить, что все эти взаимодействия никак не закреплены официально. Совершенно отсутствует какие – либо инструкции по этому поводу, но возможно этого и не требуется, ибо все это обуславливается общепринятыми социальными нормами. Появляется ощущение дежавю. Опять получается такой же замкнутый круг, как и ранее.

В японских реалиях, открытое противостояние в системе подчинения, в сущности, отсутствует. Как и везде бывает исключения из правил, когда сотрудник отказывается выполнять приказы или проявляет свои неповиновение, но это единичные случаи. Зачастую когда у подчиненного появляются чувства протеста, или какого – либо рода негодование, то он никогда не выскажет его в разговоре с руководителем. Из этого можно сделать вывод, что на японских предприятиях менеджеры наделены абсолютной властью. Но не стоит называть их деспотами или тиранами, это будет большой ошибкой. Но также они не являются мягкотелыми покровителями, при условиях, где нужно сделать сиюминутное решение, они не моргнув и глазом отдадут распоряжение. Японские менеджеры проявляют огромное давление на рабочий класс. Но, облекая это давление в покровы социальных и национальных норм, добиваются серьезного смягчения протестов с его стороны.

Эксплуатирование рабочего класса в стране восходящего солнца проявляется в особо утонченных формах. Часто перед сотрудниками ставится цель процветания «их» организации. И многие сотрудники с эти соглашаются, ведь все эти усилия направлены на улучшения своей фирмы, которая им как дом родной, а в доме этом семья. Групповая атмосфера, как правило, стандартизирует поведение сотрудников, а также призывает их на достижение задач организации.

В японских организациях действуют рабочие группы в количестве от 4 до 6 сотрудников, но бывает и более. А самой оптимальной считается группа от 10 до 20 сотрудников. В такой группе выполняется контактность соучастников, а также их взаимодействие при решении различных задач. Исследователи сходятся на мнении, что руководители с не особым энтузиазмом приветствуют существование групп, в которых число участников больше чем 25, потому что это приводит к тому, что группа начинает разделяться и сплоченность идет на спад. Так же исследователи подчеркивают желание менеджеров управлять малыми группами, потому что это позволяет осуществлять неослабный контроль за деятельностью группы в целом. Однако это не совсем так. «Понаблюдав за сборкой автомобилей на конвейерах в США и Японии, подмечаешь две совершенно разные картины. Американский сборочный цех напоминает армейский плац. На первом плане маячат фигуры мастеров, которые только и делают, что смотрят, как бы рабочие как-нибудь не схалтурили. Мастера кричат на рабочих, рабочие огрызаются на них. На японском предприятии все совершенно по-другому. Там и мастеров-то не видно. Рабочие заняты своим делом. Им незачем высказывать свое недовольство. Создается впечатление, что рабочие озабочены лишь тем, чтобы постоять за престиж своей компании» — пишет американский социолог Э. Вогель.

Желание японских менеджеров сформировывать маленькие группы обуславливается своеобразной национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Причастность к какой – либо группе сильно уложилась в психологию японцев, и они не представляют себе существования вне группы. И такая группа не только в рабочем пространстве. Группу так же может образовывать семейный, школьный, университетский, родственный круг, да и просто круг друзей. А на производстве это уже рабочая группа. Что бы сохранить единство и целостность группы в фирме, то соперничество внутри не поощряется. Сами японцы считают, что соперничество между сотрудниками приведет в группу разлад, а также дает семя индивидуалистическим наклонностям. Но вот если взять соперничество между группами, то оно поощряется, и даже стимулируется. Потому что, по мнению японцев, в таких условиях появляются групповые добродетели, которые укрепляют единство группы.

При таких условиях совместного взаимодействия у участников группы появляется ощущение свободы и независимости. При продолжительном пребывании в такой группе появляется своя атмосфера, и все участники понимают друг друга с полуслова, все просто и понятно, ибо все близкое и родное.

Старшее поколение японцев часто сетует на молодежь за «новые», вроде бы не укладывающиеся в прежние представления взгляды. Однако руководство фирм, нанимая все большие и большие контингенты молодых работников, не испытывает в связи с этим особых затруднений. Практика их функционирования показывает, что молодые люди попадают на службу в жесткую схему направленной социализации, и в положенное время приобретают все нужные качества. Атмосфера таких групп ломает желание выпячивать свои амбиции.

Для реализации своих целей японцы способны пойти на очень большие жертвы. В группе очень часто приходится идти наперекор своим убеждениям, правилам и личным целям. Очень часто на этой почве терпят невзгоды. Но, не смотря на, все это японцев так и тянет на групповое взаимодействие, и тяга эта очень сильна. А японский бизнес, в свою очередь смело извлекает из всего этого огромную выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины. Известно, что дисциплина, как интегральное целое, воспитывается только в системе коллективных действий. Вне их обычно формируются лишь отдельные элементы самодисциплины, да и то в основном те, что олицетворяют сугубо индивидуалистические черты характера.