Файл: Особенности современного японского менеджмента.pdf

Возникает вопрос: что можно перенять из опыта Японии? Директор центра Стерлинского университета по изучению Японии профессор Жан-Пьер Леман отметил: «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны».

Глава 2. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента.

2.1. Введение.

В данной главе я хочу сравнить две модели менеджмента, а именно российскую и японскую. Заранее хочу выразить свой скептицизм по поводу российской модели менеджмента. На мой взгляд, она не считается самостоятельной, так как зачастую она заимствует американский (в большей степени), европейский и японский опыт. Такое положение вещей обуславливается нашим прошлым, а именно опыт советского союза. А как мы знаем, то в СССР была жесткая плановая экономика. Само понятие менеджмента тогда конечно не полностью отсутствовало, но было очень сильно урезано и деформировано. Советский менеджмент характеризовался централизованным управлением, срастанием задачи управления государством с задачами управления экономикой, незаинтересованностью советской бюрократии в конечных результатах. Понимая важность стоящих перед новой государственной формацией управленческих проблем, руководители советской России постоянно занимались вопросами планомерной организации общественного производства, роли масс в экономическом строительстве, создания новых принципов управления, внедрения трудовой дисциплины, организации труда и его стимулирования. Поэтому, учитывая сегодняшние реалии, я считаю, что российский менеджмент практически не имеет своего лица, он успешно, а порой и во вред копирует все существующие модели менеджмента. Я надеюсь, что когда - нибудь нам удатся выработать свою модель, которая будет целиком и полностью соответствовать нашему характеру и менталитету, ведь менталитет у нас немного отличный от других.

Приступая к сравнению, следует учитывать демографию России и Японии. В Японии 99% населения составляют японцы. Это один из самых высоких показателей в мире. Из этого вытекает один очень важный фактор, а именно то, что в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. В России же дела обстоят несколько иначе. Сама по себе Россия обладает большой территорией, которую населяет огромное количество народов и этнических групп. Не стоит забывать и о значительном объеме эмигрантов из близлежащих стран и не только. Каждая народность имеет свои этнические особенности, характер и традиции. Управлять сотрудниками с разной ментальностью намного тяжелее, чем одним народом в Японии. Сам по себе процесс управления сложный, и различный менталитет работников усложняет его. Но если в фирме царит дух одной нации, который обладает своими собственными традициями и культурой, то управлять намного легче. Доносить идею и цели компании несказанно проще от японца к японцу, нежели от русского к буряту. Возникают некоторые сложности и недопонимания с обеих сторон.

2.2. Организация управления.

Российскому менеджменту характерна жесткая организация управления. В наибольшей степени для него характерно стремление к формализации управленческих отношений. Также свойственно представление о персональной ответственности сотрудника. В итоге получается, что российский менеджмент является жестким и негибким, то есть строго формализованным. В Японском же менеджменте немного по другому, и на мой взгляд, на данной позиции такая система в психологическом и моральном плане намного лучше для сотрудника. Рассмотрим ответственность.

Еще одно значимое отличие представляется в самой организации управления. На русских организациях жестко обозначены производственные и служебные обязанности, а контроль за их использованием производит вышестоящей сотрудник, и как результат, в поле зрения служащих и сотрудников попадает ограниченный спектр задач, которые перед ними поставили. На японских фирмах ответственность за большинство главных вопросов производственной деятельности несет персонал, который в свою очередь постоянно повышает свою квалификацию. В конечном счете, получается, что в управление в России - иерархичное, а в Японии – всеобщее.

2.3. Ответственность.

Как было написано выше, то что в российском менеджменте отдельно взятый сотрудник несет конкретную ответственность за какую – либо работу. В Японии же ответственность несет целая группа. В психологическом плане потерпеть неудачу в составе группы или персонально носит разный характер. Так как ответственность несет вся группа, то и причины неудачи лежат на всей группе в целом, а не на каком – либо конкретном индивидууме. Воспринимаемость какой – либо неудачи в составе группы значительно снижается. Сотрудник меньше подвержен депрессии и фрустрации. Его настроение остается ровным. И в итоге, приступая к следующей задаче, у него не пропадает энтузиазм. Наоборот появляется чувство вызова к грядущей проблеме. Человек уже не ищет проблему в себе, он ищет проблемные каналы взаимодействия внутри группы. Такую проблему намного легче решить при коллективном обсуждении, выявлении, и ее последующем решении. Неудача наоборот является мотивирующим фактором. Это значит, что внутри группы существую недопонимания и различные взгляды на решение проблемы. И последующая задача шлифует сплоченность всей группы в целом, что положительно скажется на решении будущих задач.

2.4. Официальные и межличностные взаимоотношения.

Также внутри группы преобладают межличностные взаимоотношения, что в свою очередь снимает эмоциональное напряжение при обращении за помощью или простом взаимоотношении в рабочей среде. Даже самому компетентному сотруднику требуется совет или какая – либо помощь. И персональная деятельность ставит некий барьер при взаимодействии с другими сотрудниками – одиночками на российских предприятиях. Получается, что сотрудник отгорожен от других невидимой стеной, что способствует его закрепощению и отчуждению. Также многим мешает чувство гордости и самоуважения при обращении к другим в рамках официальных взаимоотношений, что еще больше заставляет его отдаляться от рабочего социума. В свою очередь сотрудник становится все менее и менее лояльным к собственной компании, и может превратиться в люмпенизированный (избегательный) тип по Герчикову. В последующем он будет принимать на себя меньше заданий, и брать меньшую ответственность. И если такой работник талантлив, то он в буквальном смысле будет свои таланты закапывать. В японской модели межличностные взаимоотношения позволяют сотрудникам работать усерднее. Пропадает стеснение и любые даже самые абсурдные мысли выносятся изнутри наружу. Группа представляет из себя круг друзей, и сотрудникам благодаря этому легче взаимодействовать. В них царит атмосфера гармонии, уюта и дружеской атмосферы. Все это способствует большей эмоциональности в своих высказываниях, что порождает больше идей и путей для решения той или иной задачи. Все это является результатом того, что семейные японские ценности были спроецированы на группу. Между сотрудниками появляется отношения отец – сын. В группах появляется своя атмосфера и свое настроение. К сожалению, все эти блага отсутствуют на российских предприятиях. В современном мире очень много раздражающих факторов, и к этому всему прибавляется еще один раздражитель в качестве работы. Одиночество и индивидуализм погружает сотрудников в плохое настроение и дает меньшую работоспособность.

2.5. Потенциал.

Если же возвратиться в японскую модель, то работа в группе наоборот раскрывает весь его потенциал. Все идеи и мысли, которые имеются у сотрудника, высказываются и обсуждаются коллективно, и потом принимаются или отвергаются. Это позволяет высказаться и чувствовать себя важным и нужным. Он ощущает себя вовлеченным в процесс и у него появляется аппетит в решении проблемы. Ведь в группе каждое мнение учитывается, и оно имеет место быть полезным, и по итогам он ощущает свой вклад. Но главное и здесь и то, что он полагается не только на себя, но и на других участников. Поэтому любые сомнения развеиваются тут же. В российской же модели подход индивидуальный, и весь груз и ответственность ложится на плечи кого – то одного. И сомнения по поводу решения проблемы постоянно присутствуют где – то рядом, что тоже в свою очередь влияет на эмоциональное благосостояние работника.

2.6. Система пожизненного найма.

Система пожизненного найма получило большое распространение в Японии, успешно прижилось и повсеместно используется. Но для российского менеджмента данная модель не подойдет. Она будет не просто неуместна для рядового сотрудника, а даже будет вызывать отвращение. Система пожизненного найма имеет массу плюсов, но она подходит только для Японии. Если же мы попытаемся перенести такую систему в российские реалии, это повлечет за собой массу недовольств. Помимо плюсов она обладает внушительным количеством минусов. И дальше, я хочу продемонстрировать, почему данная система совершенно не подойдет для наших реалий.

1)Чрезмерные перегрузки сотрудников в результате сверхурочных работ. Частой практикой на российских предприятиях является не вознаграждение за сверхурочную работу. Сотрудников зачастую нагружают излишней работой. И как гласит статистика: более 81 % российских работников не желают работать сверхурочно. При таких условиях сотрудники будут бежать с фирмы, как крысы с тонущего корабля.

2)Также система пожизненного найма подразумевает под собой жесткие условия найма и продвижение по службе. К сожалению, так сложилось, что в России лишь 30 % населения работают по своей специальности. Уже во время обучения в университете люди понимают нерентабельность своей профессии или же они не подходят по своим навыкам под нее. Поэтому для большинства жесткие условия найма будет в тягость. Продвижение же по службе очень четко и пошагово прописано в договоре. Зачастую люди стремятся достигнуть больших успехов, которые им гарантируют. Статистика гласит что: С 38% до 45% увеличилось число тех, кто разочарован в перспективах карьерного роста. Многие сотрудники загнаны либо в карьерный тупик, либо в карьерный потолок, и они не хотят мириться с таким положением дел, и как следствие многие покидают свои рабочие посты навсегда.

3)Также при данной системе существует правило выплаты заработной платы. Она повышается в соответствии с тем, сколько сотрудник проработал в фирме. Российские сотрудники любят все и сразу и ориентация на долгосрочную перспективу их не устраивает. Даже одаренный специалист при наличии данной системы будет получать на данной должности столько же, сколько получает вновь прибывший сотрудник без опыта и знания. Для нашего менталитета такие условия не мыслимы.

4)Стоит отметить, что система пожизненного найма не затрагивает сотрудников женского пола, как правило, им предоставляют временные должности. По статистике: в России немалый процент одиноких матерей он достигает отметки в 25 %. Ни одна мать не примет условия временной должности. Ей необходима постоянная занятость для обеспечения своего чада.

5)В Японии сотрудникам, выходящим на пенсию, выплачивается единовременное пособие, которое равно его заработку за 5-6 лет. Пенсии или социального обеспечения он не получает. В Японии в отличие от России пенсий не существует (только лишь в отдельных случаях). В России пенсия выплачивается всем гражданам, достигнувшим определенного возраста, и выплачивать выходное пособие подобное в Японии организация не желает.

6)Если сотрудник уволился или был уволен, то на новом месте работы он начинает продвижение по карьерной лестнице заново, все его заслуги по выслугам лет и трудовой стаж аннулируются. И тут статистика приходит к нам на помощь: доля желающих сменить место работы за год выросла с рекордно низкого за 11 лет 41% до 48%, что соответствует уровню 2013 г. (49%), следует из доклада ВЦИОМа. Я думаю, что комментарии тут излишне. Страшно даже представить какой будет коллапс, если такой процент рабочих перейдет на другое место работы и лишится своего трудового стажа. В итоге, такая система полностью не состоятельна для российского менеджмента. Во – первых, это огромное количество недовольных своим рабочим местом. А во – вторых такая система в корне не подходит для российской ментальности. Но это не значит, что сама система плохая. Это значит что она другая. Среди российских менеджеров также бытует мнение, что сотрудник, проработавший на одном предприятии даже в течение 4 – 5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Такая система не понимается даже на самых первых этапах. Хотя она очень не плоха, но и не до безупречности совершенна. При этом стоит учитывать, что у нас нет семейных ценностей на предприятиях. Может быть, причина и в этом…

2.7. Компетентность.

В японских организациях неслабо развита ротация кадров. Специалисты из России, Европы и США считают, что смена деятельности в японском менеджменте слабым местом. Они аргументируют это тем, что ни один работник не знает своей работы полностью. В отличие, от японской модели, в российской модели высококвалифицированным является сотрудник, знающий свою профессию до мельчайших подробностей. Получается, что российский индивидуализм диаметрально противоположен группизму японцев. Разница между двумя этими подходами заключается в том, что российский специалист может выполнять определенную работу в разных компаниях, а японский сотрудник – разные работы в одной фирме. На мой взгляд, Российский подход наиболее рентабелен. Так как узконаправленный специалист сможет более качественно и результативно выполнить стоящую перед ним задачу, нежели рядовой японец. Но не стоит забывать, что мы сравниваем несравнимое. Потому что рядовой японец не работает один, он работает в составе группы.