Файл: Особенности современного японского менеджмента.pdf

Большой вклад в это укрепление также вносят и система надбавок к зарплате, и таким же образом профессиональное развитие и обучение персонала, а также организация досуга. Благодаря подобному роду стимулов появляется, как говорит Кацуо Нода, «такой психологический климат фирмы, к которому тянутся рабочие».

В основной массе японские организации практикуют разнообразные развлекательные акты, природные или образовательные выезды, разного рода проведение вечеров в ресторанах и барах, а также организация семейных торжеств. Например: свадьбы, совместные прогулки, юбилеи. Также можно встретить хорошо знакомую европейскую и американскую практику: тимбилденги, совместное посещение театров, экскурсии, спортивные мероприятия. Такое огромное количество различных мероприятий придает сотрудникам ощущение причастности к фирме, и встречается очень часто, что многие сотрудники не мыслят своей жизни за пределами фирмы. Даже находясь в отпуске, некоторые лишь на несколько дней отрываются от атмосферы, созданной фирмой. Бывают случаи, когда во время отпуска работник все равно посещает свою и фирму и выполняет работу, а положенные ему свободные от работы дни не использует. Внутрикорпоративная жизнь целиком и полностью засасывает их. И это заслуга японского менеджмента, так как он кроме производственного аспекта очень сильно затрагивает личностные интересы и проблемы сотрудников. Менеджеры не проводят жирную красную линию между потребительской и производственной жизнью персонала.

Необходимо отметить, что все филантропические и развлекательные мероприятия в стране восходящего солнца хранят в себе явный местный культурный характер. Поэтому спортивные мероприятия включают в себя: сумо, дзюдо, ай – кидо, каратэ, стрельба из лука, владение катаной, и совсем немного западными спортивными видами. Для японцев все выше перечисленные спортивные мероприятия не являются просто спортом, а нечто большим, символом и укладом японского образа жизни. Занимаясь подобными видами физических искусств, это делает из них еще больше японцев. Не стоит забывать об икебана, оригами и чайных церемониях, которые тоже не остаются без внимания. Подбирая под руководством мастера букет или тщательно отрабатывая основные движения «тяною», японцы обостряют в себе национальные чувства, проникаются уважением к тем, кто дал им возможность лучше овладеть национальными культурными навыками.

Любая фирма без исключения считает, что одна из первых обязанностей это нести расходы с задачей создание у сотрудников хорошего настроя. Они считают, что без этого невозможно поднять и укрепить корпоративный дух внутри фирмы. Также следует отметить, что любые расходы фирмы не являются потерей даже в случае отрицательного результата, потому что потом это компенсируется отдачей от сотрудника, что еще больше заражает его в хорошем смысле корпоративным духом. Так же любая активность фирмы играет на имидж компании, что в свою очередь является рекламой для других молодых потенциальных сотрудников, которые потом возможно принесут будущие успехи в благополучие фирмы.

Корпоративный дух, который проявляется в преданности сотрудников идеалам фирмы, выступает в стране восходящего солнца как основная задача, и как средство управления. Японский менеджмент не жалеет усилий для поддержания этого духа на высоком уровне.

1.5. Принятие решений.

Любое управление предполагает разработку и последующее принятие различных решений. Управленческие решения входят в состав организации, контроля, мотивации и планирования. В Японии подготовка, а также принятие решений образуют важный раздел в японском менеджменте. Принятие решений в Японии, основаны на национальных традициях, которые является отражением этнопсихологические особенностей японцев, а также ориентированы на социальные ценности. Принцип «консенсуса» (согласования), является существенной особенностью принятие решений.

В противоположность западному методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные увязки, то есть неформальные переговоры и совещания. И такая процедура, по мнению японцев, приводит к единодушию, что в итоге выливается в согласованные действия.

Как мы могли убедиться ранее, что на современную Японию очень сильно влияет их национальные традиции, которые складывались веками. Вот и принцип согласования проник в мельчайшие поры японского социума еще в далеком прошлом. Тяга к согласованию действий является неотъемлемым элементом психологии японской семьи («иэ»). В соответствии с правилами «иэ» члены должны функционировать как шестеренки в часах. Но поскольку каждая отдельно взятая семья входит в состав более крупных социальных образований (землячество, клан), то каждый японец возводит свое поведение на манер семейного: он стремится приноравливать свои действия к себе подобным и не принимать каких – либо действий, которые способны нанести ущерб его образованиям. Прежде чем принять какое – то действие, японец в свою очередь, как и в атмосфере семьи, считает своей обязанностью посмотреть на окружающих и поступать преимущественно по согласованию с ними.

Большинство японцев представляют свою нацию, как большую семью, и они как ее член вправе выступать от ее имени. Такие индивиды субъективно осознают наличие у себя личностно-конформного «я», с присущими только ему взглядами, мнениями, позициями, которые, по их инению, учитываются при принятии оперативных решений в системе управления. В итоге получается, что в таком процессе обязаны участвовать все заинтересованные лица без исключения.

Стране восходящего солнца также свойственен такой феномен, как «пэмаваси», который подразумевает в буквальном смысле «обрубание корней». По сути – это «сглаживание углов», то есть ослабление противоречий, элиминирование разногласий и отсечение противоположных точек зрения. Японские коммерсанты, которые готовят условия для принятия решений, нередко напоминают садовников. При пересадке дерева выполняют предварительные работы, а именно обрубают торчащие далеко в сторону корни.

В результате многочисленных собраний заинтересованных лиц («кондапкай») и всестороннего обговаривания с ними требующих реакции проблем («кайги») получается так, что принятое решение исходит от группы и ответственность за него ложится не на кого-то одного, а на группу в целом. Это и есть принцип «группизма».

Э. Вогель, изучая главные концепции японцев по управлению экономикой, ставит принципы группизма на почетное первое место. Групповое сознание очень сильно вросло в психику японца, и поведение вне социальной группы является для него немыслимым. Из этого следует, что принять какое – либо самостоятельное решение для него серьезное испытание. Поэтому он попытается сделать все возможное, чтобы присоединится к мнению своей группы, поскольку привык воспринимать себя с точки зрения интересов всей группы, отстраняя тем самым личные интересы на второй план. Не случайно у японца собственное «я» проявляется иначе, как например у европейца.

Выше мы назвали это «я» личностно-конформным, подчеркнув тем самым превалирование в нем составляющих группизма (конформность — подлаживание под групповые идеалы). Этот момент наглядно проявляется в процессе общения. Так, местоимение «я» в японском языке имеет несколько разновидностей, которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся. Свойственная японцу уклончивость в принятии самостоятельных решений находит выражение в употреблении целого ряда безличных или неопределенно-личных штампов. Японец применит в разговоре массу таких штампов, вместо того чтобы сделать упор на свое «я». Он часто говорит «до:сэ» (вообще, в конце концов), «сёсэн» (в конечном счете), «яппари» (все равно, все же), «сасуга» (в самом деле), а не «я так думаю». Даже если ему действительно некуда деваться, он все-таки предпочтет сказать «со:омоварэру» (мне так думается). Страдательная форма высказывания переносится японцами как-то легче.

Когда японец отрывается от своей группы и ему волей-неволей приходится принимать самостоятельные решения, он очень сильно переживает. Ему говорят — «гамбарэ» (держись!). И японец понимает, что от него ждут не вольностей, а соблюдения групповых норм поведения. Принцип фирменного группизма дает себя знать практически в любых обстоятельствах. Японец скажет не «я сделал то-то», а «фирма сделала все это». И так всегда: потеют низы, а лавры достаются верхам. Но верхи любят порассуждать о том, что управление в Японии начинается «снизу».

Фирменная администрация тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. При таком подходе инициатива, по крайней мере внешне, зарождается «внизу». На этом, собственно, строится маневр кружков «за качество» и «бездефектность». С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Эта процедура носит название «ринги». Термин «ринги» не имеет адекватного перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских иероглифов — «рин» (спрашивать с нижестоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что «ринги» представляет собою в известной степени философию японского менеджмента.

Процесс принятия решения по системе «ринги» развивается следующим образом. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передает ее на детальный анализ в сектор или в секцию. Специально выделенный здесь чиновник готовит документ («рингисё») с предложениями и выводами. Подготовленный «рингисё» рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его (ставят личную печать) и возвращают исполнителю. Последний докладывает отработанный и визированный документ руководству, после чего документ вступает в силу.

На первый взгляд во всей этой процедуре нет ничего необычного по сравнению с тем, что имеет место в американских и европейских фирмах. Однако на самом деле процедура «ринги» отражает специфический стиль японского менеджмента, заключающийся в том, что высшая администрация только намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются «низам». В процедуре «ринги» четко прослеживаются принципы «управления снизу», «консенсуса» и «группизма».

Многочисленные визы (печати) на «рипгисё» свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение будет принято, не нужно будет прилагать усилия для его популяризации и продвижения по каналам исполнения. Эта работа уже сделана в процессе обсуждения и согласования. Решение, таким образом, воспринимается как плод совместной групповой деятельности. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения «пропитать» сознание всех имеющих к нему отношение работников деталями обсуждаемой проблемы. Каналы, по которым проходит «рипгисё», пронизывают практически всю организацию, как по вертикали, так и по горизонтали. Когда этот документ поступает к руководству, он успевает получить одобрение всех заинтересованных лиц, что минимизирует вероятность разногласий и конфликтов в организации.

Когда высшая инстанция накладывает на «рингисё» вето, это делается в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем визу, «сохранили лицо». Как правило, в подобных случаях представитель руководства публично превозносит «рингисё» за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, делая при этом оговорку, что в настоящее время, к сожалению, нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к ней следует вернуться сразу же при возникновении необходимых условий.

Японцы все чаще подвергают критике процедуру «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисё» часто загружают информационные каналы ненужными сведениями. Тем не менее они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизируют порядок визирования и т. д. При этом «групповой» подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея «рассредоточения ответственности», остается незыблемым. За решение отвечают все, т. е. группа.

Процедуру «рипги» часто именуют философией «предусмотрительности, осторожности, коллективной ответственности». При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют «ринги» как средство поддержания мира и гармонии в фирменной организации.

Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют такую оценку, в условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах предстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это песет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение, что процедура «ринги» в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы в конце концов примут западную манеру принятия решений. Мне же представляется, что японцы не откажутся от «ринги», по крайней мере в обозримом будущем. Безусловно, методика «ринги» будет изменяться, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия на работников процедуры «ринги» продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Воздействие это решительно облегчает ему индоктринацию персонала идеями сотрудничества между трудом и капиталом. В рамках «ринги» рядовые работники проникаются иллюзиями относительно своей роли в принятии решений, и в конечном счете, застывают на позициях откровенного конформизма. Как отмечает М. Ёсино, поскольку у японцев есть «ринги», им «не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений».