Файл: Особенности современного японского менеджмента.pdf

Введение.

Актуальность темы. На сегодняшний день в российских предприятиях все чаще поднимается вопрос о правильносте выбора модели менеджмента, а именно заимствование американской и европейской. Руководители организаций начали испытывать большую заинтересованность в восточном подходе. Некоторые уже начали переносить некоторые элементы на российские фирмы, и видят в этом будущее всего российского менеджмента в целом. Но главное не просто бездумно копировать, но и правильно адаптировать и отладить японскую модель, и, конечно же, понять ее сущность. И без подробного изучения основ японского подхода не может быть и речи о переносе ее в наши реалии.

Цель работы: освоить основные принципы управления японского менеджмента.

Объект исследования: основы японской модели.

Предмет исследования: сравнить российскую и японскую модель, а также определить слабые и сильные стороны обеих моделей.

1.1.Особенности современного японского менеджмента.

Японская концепция менеджмента считается уникальной. Сами японцы считают себя приемниками американцев, но так будет сказать совершенно несправедливо. Так как не стоит забывать о японском складе ума, менталитете и отношению к труду. Получился своего рода симбиоз. Японцы внимательно изучили все известные концепции, выбрали из них наиболее подходящие для себя, и приправили своими национальными особенностями. Смело можно утверждать, что они построили свою собственную уникальную и ни на кого не похожую концепцию.

Теоретические и практические методы управления включают в себя два компонента:

1)Социально-психологический.

2)Социально-экономический.

Когда такие компоненты применяются в конкретной стране, они ассимилируются с этнопсихологической спецификой.

Япония считается государством монополистического капитализма, которая в свою очередь определяет производственные отношения и характер управления. Государство на этой стадии капитализма активно влияет на экономику, а также создает условия для воспроизведения капитала. Оно регулирует экономику и разрабатывает долгосрочные хозяйственные программы. Япония считается одной из первых капиталистических стран, которая вступила на тропу программирования экономики. И как результат это обрекло ее на колоссальные успехи.

В 1945 году японская экономика была одной из самых худших в мире. В силу исторических событий. Но к 80 – м годам по уровню производства страна восходящего солнца уверенно заняла второе место в капиталистическом мире. И по сей день, Япония уверенно держит высочайшие темпы экономического развития. Американские компании с явной настороженностью следят за экономическими успехами японцев. Многие деловые американцы выразили явное опасение в сторону экономического японского чуда. Они заявили, что американскому рынку необходимо, как можно быстрее выстроить прочную защиту от желтого нашествия. К 1975 году импорт японских автомобилей в США достиг 800 000 тыс., а к 1981 году поднялся до 1 900 000 тыс. в год.

Япония «подняла с колен» свою экономику с помощью исключительной системы управления. Это можно объяснить специфичной этнопсихологической составляющей. Одной из основных причин является ориентировка на отдаленные цели, которая проявляется в поведении японцев, как следствие самообладания, трудолюбия и практицизма. Подобный подход привел к устойчивому принципу управления. Работники чувствуют себя полностью удовлетворенными только в том случае, когда будет удовлетворена группа, в составе которой они находятся. Японские компании не желают ограничиваться временными вспышками доходов. Они больше ориентированы на результат в долгосрочной перспективе. Глава фирмы специализирующаяся в сталелитейном сегменте говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком, но главное, о чем вы должны помнить в первую очередь, — это обеспечить их надеждой на будущее». Такая маниакальная ориентация связана, прежде всего, с историей японского общества, где преобладает психология накопительства. Согласно статистике, почти каждый японский рабочий стремится увеличить свои сбережения. Средняя японская семья каждый месяц откладывает около 20% своего бюджета. Отсюда вытекают отзывы японских экономистов, которые гласят, что «индивидуальные сбережения японцев представляют собой мощный рычаг экономического развития страны». Японская администрация активно и широко распределяет такие средства для реализации экономической стратегии в долгосрочной перспективе.

1.2. Мотивация трудовой активности работников.

Мотивация персонала, как правило, относится к основным функциям менеджмента, которая стоит наряду с планированием, организацией, контролем и координацией. Все это составляет фундамент, на котором построена любая организация. Мотивация в свою очередь считается более «очеловеченной». Эта функция представляет собой особое внимание для любого теоретика, который работает в области управления. Под мотивацией принято понимать на Западе, да и собственно в самой Японии, как регулировка стимулирующих факторов индивида, у которого возникает желание работать совместно с целями организации. Японцы соглашаются с таким подходом к мотивации, однако переняли себе эти положения без особого энтузиазма. Как правило, на Западе распространены 2 теории мотивации, а именно теория «X» и теория «Y». Эти теории определяют роль управляющего по отношению к сотруднику, но японскому менеджеру это мало что дает. Теория «X» утверждает, что людям свойственно уклонятся от работы, вследствие своих природных особенностей, и таких сотрудников необходимо принуждать, и управлять ими. В Японии дела обстоят несколько иначе. Одной из основных национальных черт японцев является трудолюбие.

Может показаться, что японским сотрудникам ближе теория «Y». Теория «Y» утверждает, что угроза наказания и внешний контроль не являются основными рычагами управления. Макгрегор, создатель этой теории утверждал, что человек способен осуществлять самоконтроль, если поставленные цели его интересуют. И вот именно этот фрагмент данной теории понравился японским менеджерам. А второй фрагмент, который определяет оценку трудовой активности работника, им не пришелся по вкусу. Потому что, Макгрегор также утверждал, что усилия, которые прилагает индивид для достижения цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но стоит отметить, что, японский сотрудник не ставит вознаграждение на главную позицию, но труд представляет для него самостоятельную моральную ценность. Он не связывает свои усилия с ожидаемым вознаграждением так жестко, как это делается на Западе.

Управление человеческими ресурсами в стране восходящего солнца, осуществляется в основном с конкретными традиционными и историческими условиями. Главный из них является долгосрочный, а порой и пожизненный наем сотрудников. А также оплата и должностное продвижение зависит от возраста. И японцы следуют таким методам отнюдь не стихийно.

Система пожизненного найма, брала свои начала еще в конце прошлого века. На фундаменте мелких производственных мастерских. Позже со временем стали приобретать больший масштаб, вплоть до создания крупных организаций и предприятий. Согласно такой системе, сотрудники вышедшие, в первый раз на рынок труда, вступая в какую – либо фирму остаются там вплоть до пенсии, а порой и до самой смерти. Это стало результатом того, что японским деловым кругам нужны люди, которые целиком и полностью одержимы своей целью. Они не должны быть ориентированы на сиюминутные проблемы, а стремится к достижению отдаленных, стратегических целей. Такой принцип ориентировки на перспективу стимулировал японский капитал к своеобразному методу найма сотрудников, который не имел аналога в Америке, Европе или России.

Необходимо отметить, что пожизненный наем сотрудников присущ, как правило, крупным фирмам. В фирмах поменьше такой метод не является главенствующим. В стране восходящего солнца для внедрения такого рода найма имелись определенные социально – психологические условия и предпосылки. Японии свойственен патернализм. Это является основой общественных отношений, которые берут свои начала из древности, не стоит исключать такое же положение дел и сегодня. Это можно легко заметить во всех сферах жизни японского социума.

Пожизненный наем персонала предлагает коммерсантам заинтересованных и активных, а главное преданных трудоголиков. К сожалению, очень часто за кулисами скрывается настоящая эксплуатация рабочей силы. В данном случае, цель организации сводится не к тому, что бы удовлетворить различные потребности сотрудников, а в том, что бы извлечь максимальную прибыль. Но не стоит винить в несправедливых действиях капиталистов, сотрудники также извлекают свою выгоду. Эта игра точно не в одни ворота, так показывает практика и статистика. А статистика в свою очередь вещь упрямая.

Пожизненно нанятый сотрудник с самого начала своего карьерного пути приобретает ощущение стабильности своего положения в жизни. В голове рожается устойчивая закономерность, которая заключается в том, что если его фирма устойчиво держится на плаву, то стабильная занятость ему гарантирована. Ведь по достижению пенсионного возраста фирма обязана выплатить выходное пособие. Даже если фирма оказывается в сложном или кризисном положении сотрудника не вышвырнут на улицу. В больших японских организациях практикуются разнообразные методы выхода из спада, и даже в совсем отчаянных позициях к увольнению сотрудников стараются не прибегать. Для сотрудников среднего и даже нижнего звена такое положение дел является архиважным стимулирующим фактором. Даже если абстрагироваться от чувства уверенности, хотя это является чуть ли не самым важным фактором, сотрудник пожинает материальные блага пожизненного найма. Потому что его зарплата стабильно поднимается вверх. Особенно стоит учесть что, сотрудник, который проработал в фирме достаточно времени, в любом случае будет получать больше, нежели вновь прибывший, это так же относится и к возрасту.

Уважать старших является традицией японского общества, отсюда и такой подход к оценке сотрудника. В японском обществе бытует мнение, что с возрастом человек становится мудрее, а его способности приобретают разностороннее развитие. «Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать». Но тут встает очевидный вопрос, а как же быть с талантливыми людьми? Японцы в свою очередь, как им это и присуще, дают ответ на этот вопрос очень уклончиво и гибко. Они считают, что талант должен оцениваться выше, но что бы это не противоречило принципу старшинства. Допустим, фирма нанимает определенную группу, среди этой группы есть участники, которые отличаются способностями, то именно эти лица и будут рекомендованы на выдвижение в первую очередь. Но главным всегда остается старший. Даже особенные заслуги отдельного работника все равно ранжируются с учетом старшинства. Но такое отношение не только в организациях, но и за ее пределами, это своего рода этническая норма поведения в стране восходящего солнца. Учитывая это, японские коммерсанты распространили принцип старшинства на все уровни иерархии и установили основу стимуляции трудовой деятельности. И как следствие, принцип старшинства является основным мерилом различных нюансов при начислении зарплаты.

Повышение заплаты на японских предприятиях осуществляются каждый год. Так же стоит отметить, что учитывается профессиональные качества и должность и образование. Но все эти позиции не особо сильно выделяют сотрудника, а главным критерием, так же остается возраст и выслуга лет организации. К слову, японская статистика гласит, что например, сотрудник в возрасте 45 лет получает от 2 до 3 раз больше, чем сотрудник в возрасте 20 лет.

Японские менеджеры в свою очередь, отдают некое предпочтение способностям сотрудников, но все же стаж и возраст для них является определяющим фактором при определении кандидатов на выдвижение. Как и любому молодому поколению, присуще чувство протеста, нередко у молодых сотрудников возникает желание оспорить критерии старшинства, но старшие коллеги с легкостью успокаивают их. Стоит только взглянуть на это поколение через определенное время, когда они сами достигают такого возраста, то они сами становятся сторонниками этой устоявшейся системы. Это своего рода замкнутый круг, не имеющий начала и конца. И все сотрудники ждут с нетерпением такого положения вещей, потому что со временем они сами окажутся в выгодном положении. Нужно лишь подождать…

Если абстрагироваться от возраста, то немаловажным фактором является и уровень образования сотрудника. Например, выпускник университета может занять руководящую должность «канрися», только правда через 7 лет поступления в организацию. Сотрудники же, которые не имеют должного образования, смогут дослужится только через 15 лет. Такая практика, в основном, присуще только крупным фирмам. В средних или мелких фирмах такие сроки, как правило, обладают меньшей продолжительностью. Если рассмотреть должности высшей категории в крупных фирмах, то сегодня эти посты занимают лишь лица с университетским образованием, бывают, конечно, и исключения. Но на то они исключения, шанс просто ничтожный.

Система должностных продвижений, которую я привел ранее, целиком и полностью отвечает ценностным ориентациям японских сотрудников, и как следствие, она надежно заняла ведущее место. Но, как и в любой системе имеются слабые стороны. А именно, противоречия между системой заслуг и закоренелой системой старшинства, и эти противоречия возникли достаточно давно, которые нарастают, и по сей день. Одно из главных возмущений заключается в том, что данная система не предлагает молодым сотрудникам занимать определенные посты, которые соответствуют их навыкам и способностям. Из-за этого им необходимо долго ждать своего часа. И в процессе этого ожидания они прозябают на второстепенных должностях. Такое положение дел погружает молодых японцев в состояние фрустрации. Кстати, это одна из распространенных причин самоубийств, коих в Японии огромное множество. Да и вообще Япония занимает лидирующую позицию в этом негативном явлении. Но многие работники терпеливо ожидают своего звездного часа, и тем самым исполняют обязанности, которые требует их должность. И зачастую сами они поддерживают принцип старшинства. Ведь есть должности, которые находятся ниже них по значимости. Тот самый замкнутый круг, о котором я упоминал ранее. Принцип старшинства одно из главных достоинств, для одних, и главное проклятье для других. И в целом этот принцип выполняет мотивационную роль. Все - таки, он дает стабильное поддержание благосостояние работника. С годами сотрудники обрастают новыми потребностями (покупка дома, обзаведение семьей, появление детей и проч. проч.), расходы его повышаются, отсюда и повышается стоимость жизни.