Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией).pdf

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия с использованием минимальных затрат;

3) стабилизацию коллектива за счет учета интересов работников, предоставления возможностей не только для квалификационного роста, но и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Риск, связанный с не реализацией выбранной кадровой стратегии либо её реализации, но со значительно меньшим эффектом, может быть связан:

а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы, как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой окупаемости средств, которые были вложены в рабочую силу;

г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Человеческому фактору выделана основная роль в управлении организацией, при этом люди наименее поддаются управлению. Проблема исполнения является одной из основных проблем организационного управления. Ведь индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания, а его усилия, непосредственно связаны с желанием исполнить задание. В таком случаи, возможность исполнения обеспечивается за счет организационной поддержки.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:

- биологически обусловленную подсистему личности;

- индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);

- подсистему опыта (знания, умения, навыки);

- социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).

Руководитель, как эффективный менеджер, должен учитывать все индивидуальные особенности поведения личности в организации. Известно, что с возрастом нарабатывается опыт, составляются определенные стереотипы. А вопрос сохранения работоспособности человека с возрастом зависит не только от поставленных перед ним задач, но и от сложности заданных целей.

В завершении хотелось бы сказать, что проводя оценку эффективности кадровых и связанных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая даст возможность естественным образом - без использования супермодных технологий - обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развития.

Для этого, в первую очередь, нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими личными качествами и компетенциями он обладает. Определение «портрета» такого сотрудника ляжет в основу процесса совершенствования кадровой практики. При этом важно, чтобы такая характеристика не просто сочетала некие идеальные качества, но и включала свойства, с помощью которых организация может достичь поставленных перед ней целей. В таком случае выстраивание кадровой политики будет происходит исходя из стратегических ориентиров компании.

1.2. Содержание формы и метод кадровой работы

Содержание кадровой работы охватывает все проблемы персонала в социальном управлении. Условно их можно разделить на три большие группы: первая состоит из анализа категорий работников и должностей, вопросов планирования и прогнозирования в области кадров, определения и формирования источников удовлетворения кадровой потребности; вторая − вопросов подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья − вопросов организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Рассматривая трудности координации кадровой работы, нужно принимать во внимание отраслевой, региональный и фирменный нюансы применения кадрового потенциала. Отраслевой принцип управления несмотря на создание компаний и ассоциаций, содержит ряд недостатков. В области проблем сотрудников эти недостатки связаны с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. Органичное сочетания отраслевого и территориального подходов предусматривает решения задачи действенного применения трудовых ресурсов региона. Такое применение может благополучно реализоваться методом разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. Но при этом нужно внятно разделять права и прямые обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле применения кадрового потенциала.

В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе является овладение механизмом управления профессиональной работой человека в условиях вещественного и духовного производства. В связи с этим возрастает смысл этических, социально-психологических, обще гуманистических задач, активизирующих профессиональную работу человека. Подобный подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания кадровой работы, а значит, организационной структуры кадровой службы. При этом, такая реорганизация ориентирована на решение ряда задач, связанных с действенным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества.

На практике уже давно подтверждено, что молодые специалисты являются не только ключевыми источниками комплектования высококвалифицированных кадров компаний реального сектора экономики, но и источниками формирования действенного резерва на руководящие должности.

Вследствие этого работа по ускорению адаптации вчерашних выпускников учебных заведений к требованиям нынешнего производства играет значительную роль в арсенале форм и способов работы отделов кадров. В условиях рынка, требующего структурной перестройки, замены архаичных технологий на новейшие, выпуска продукции, соответственной или же превосходящей наилучшие аналоги, ускорился процесс старения приобретенных в институте знаний.

Согласно данным западных экспертов, багаж теоретических знаний молодых специалистов, как правило, достаточен на первые 4-5 лет работы в условиях современного производства. Впоследствии необходимо повышение квалификации.

Исходя из этого, отделы кадров обязаны сделать такие адаптационные условия, при которых молодые специалисты сумеют, опираясь на поддержку собственных руководителей за максимально краткий срок не только органично влиться в новый коллектив, но и найчится действенно использовать на практике собственную теоретическую подготовку.

Ведущими составными частями и конечной целью всеохватывающего процесса считаются:

- получение в нужном объеме профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности;

- самостоятельное и оптимальное исполнение условий и требований должностной инструкции работника;

- укрепление интереса к работе и построению профессиональной карьеры;

- осознанное исполнение установленных в организации норм исполнительской, производственной и трудовой дисциплины;

- установление деловых взаимоотношений с коллегами по работе и непосредственным руководителем и др.

Наиболее сложной, ответственной и дорогостоящей составляющей кадровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки могут колебаться, завися от требований, предъявляемых к должности, личностным качествам работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы сотрудники был оценены достоверно. Во избежание искажения полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами. При выборе кадров чаще всего приходится сталкиваться с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Основное условие к набору личностных качеств для последующей оценки - выбор из наибольшего числа тех, которые могут прямо либо косвенно влиять на эффективное исполнение кандидатом своих должностных обязанностей. Важно также принимать во внимание возможность развития перспективных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в моментах: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность. Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить результативность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе.

Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя следующие методы:

- метод анализа резюме кандидата;

- метод заполнения личностных опросников предназначен для выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.;

- метод сравнения либо рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности с помощью шкалирования личных качеств работника. Данный метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на исполнение этих задач;

- метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, все сферы деятельности сотрудника. Обычно, данный вид аттестации производится с помощью компьютера;

- метод всесторонней либо круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;

- метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности;

- метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки. Он может включать:

1) тесты общих способностей,

2) интеллектуальные тесты,

3) тесты на внимание и память,

4) тесты межличностных отношений,

5) квалификационные тесты, и т.д.

Все перечисленные виды тестов хороши тем, что допускает компьютерную обработку данных.

- метод деловых игр;

- метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора. Он позволяет одновременно решить широкий круг задач:

а) получить данные о наличии опыта, мотивации, деловых качеств;

б) выявить возможные недостатки к выполнению данной работы;

в) определить ступень соответствия работника организационной культуре;

г) уточнить и проверить формальные информация, приведенные в резюме и стандартной форме.

2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ООО «ПиарСити»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

История ООО «ПиарСити», перешагнувшей рубеж первого десятилетия, берет свое начало в славной истории ее предприятий. Ведущие фирмы группы образовались в середине ХIX - начале XX века и стояли у истоков развития наиболее значимых отраслей народного хозяйства страны. Боевая слава российского флота и авиации, возведение промышленных гигантов и выпуск первой экспортной продукции страны непосредственно связаны с производственными достижениями заводов этой компании. Формируя вокруг себя торгово-промышленную и строительную группу предприятий, ООО «ПиарСити» стала локомотивом их дальнейшего развития.

Команде ООО компании удалось не только сохранить экономический потенциал многих предприятий республики, но и обеспечить их стабильное развитие. ООО «ПиарСити» строит города и возводит мосты, её суда охраняют границы России, а самолеты везут пассажиров во многие уголки страны. На полях проводятся посевные и уборочные работы, а с промышленных конвейеров выходит товары со знаком «ПиарСити».

ООО «ПиарСити» − это социально ответственная, ориентированная на рынок фирма, которая создает условия людям для постоянного развития, вносит вклад в формирование здорового и нравственного общества, в сохранение культурных ценностей. Управление компании осуществляется с помощью эффективных методов и систем, а сама компания стремится к совершенству и ищет новые горизонты, ведь ее основными ценностями является народ. Рост компании - в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве. Она дает возможность каждому качественно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!

Имея диверсифицированную многоотраслевую структуру, холдинг проводит работу по оптимизации портфеля активов, по развитию системы управления холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций предприятий, кооперация которых в составе холдинга дает максимальный экономический эффект. На сегодня управленческая система холдингом представляет динамичную структуру, которая совершенствуется не только по мере перехода предприятий холдинга на новые уровни развития, но и по мере расширения масштабов их деятельности и масштабов решаемых задач.

Также холдинг имеет систему стратегического управления, которая обеспечивает разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий предприятий холдинга. А система бюджетного управления призвана обеспечить процедуру перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на фирмах холдинга.