Файл: Принципы управления стоимостью проекта. Оценка потенциала предприятия.pdf

Анализ рынка потребителей данного вида услуг показывает, что закладываемые в расчет объемы реализации услуг можно считать обоснованными.

В составе текущих затрат проекта выделяются и обосновываются:

- материальные затраты;

- затраты на оплату труда;

- общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Описание текущих (производственных) затрат проекта по интервалам планирования представлено в таблицах.

Инвестиционные затраты проекта складываются из капитальных вложений, направленных на создание самого производства, а также средств, необходимых для формирования чистого оборотного капитала проекта.

Общая величина капитальных вложений, необходимых для осуществления проекта составляет 353139 тыс. тг. Из них 262119 тыс. тг. составляют затраты на приобретение оборудования и производственной площадки.

Капитальные вложения осуществляются в первом и втором интервале планирования.

Реализация проекта планируется на базе приобретенной производственной площадки стоимостью 71441 тыс. тг.

Помимо инвестиций в постоянные активы организации необходимо создать запас оборотных средств, обеспечивающий бесперебойную работу проекта.

Потребность в оборотном капитале определена с учетом планируемых периодов оборота основных составляющих текущих активов и текущих пассивов.

3.3 Оценка эффективности проекта

Основной риск для предприятий подобного рода – отсутствие заказов, когда первоначальные и текущие расходы предприятия не покрываются доходами. Этот риск можно снизить двумя путями:

Снижение первоначальных и текущих расходов до минимального уровня – минимизация потерь.

Дополнительное вложение денег в рекламу и маркетинг, увеличивающие вероятность получения заказов.

Первый путь в чистом виде не является правильным – можно вообще не вкладывать денег в создание предприятия. Чем меньше денег будет вложено в маркетинг, тем менее вероятно появление заказа.

Второй путь, как правило, приводит к удаче, но не всегда возможен из-за ограниченности в средствах.

Оценить эффективность рекламы и маркетинга можно только на основании опыта конкурентов и экспертных оценок.

Второй риск – недобросовестность поставщиков. Прибыль от полученного заказа не покрывает расходов на материалы, кроме этого, для завершения работ предприятию может не хватить собственных оборотных средств.

Избежать этого риска возможно:

- при правильном выборе поставщика (на основе рекомендаций);

- при отсутствии предоплаты;

- при использовании аккредитива.

Третий риск, приводящий к потерям – прекращение финансирования от клиента. Для снижения этого риска необходимо:

Составление договора, предполагающего штрафные санкции за просрочку платежей от заказчика (100% предоплата невозможна).

Приостановка работ в случае задержки платежа (в этом случае потери, связанные с полным прекращением финансирования, все равно будут).

Максимально возможный аванс.

Наличие кредитной линии или собственных оборотных средств для продолжения строительства с целью сбыта домокомплекта по более низкой цене (себестоимость минус авансовый платеж) местным покупателям для покрытия уже понесенных издержек.

Кроме этого, имеются менее вероятные риски, связанные с производством продукции:

Значительный рост себестоимости продукции по сравнению с планируемой (снижается при помощи резервов, заложенных в сметную стоимость домокомплекта).

Задержки в поставках материалов и комплектующих, приводящие к простоям и увеличению как накладных расходов, так и расходов на оплату труда.

Непредвиденный рост курса тенге по отношению к твердой валюте (наблюдается в настоящий момент и приводит к увеличению себестоимости).

Следует выделить в отдельную группу риски, связанные с невыполнением обязательств перед заказчиком.

Непредвиденное увеличение срока изготовления домокомплектов.

Более низкое качество домокомплекта, нежели указано в договоре.

Ухудшение качества, как в результате недобросовестности поставщика, так и из-за погодных условий, условий транспортировки и хранения домокомплекта до его сборки на фундаменте.

Ухудшение качества домокомплекта в результате его неправильной эксплуатации потребителем (отсутствует при работе с посредником, который принимает этот риск на себя).

Форс-мажорные риски и риски, связанные с ущербом, причиняемым третьими лицами, следует страховать как на время производства домокомплекта, так и во время его транспортировки.

Экспертная оценка рисков в долл. США в расчете на один домокомплект (кроме 1-го пункта) приведена в таблице 7.

Таблица 7. Экспертная оценка рисков в расчете на один домокомплект, долл. США

Создание резерва в размере 5% от прямых затрат и 5-процентных страховых платежей от суммы прямых затрат полностью должны покрыть эту сумму.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и в то же время одним из главных ограничений.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

оценку стоимости проекта;

бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Предложенный в данной курсовой работе проект по всем показателям является эффективным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин – М.: ИНИОН РАН, 2005

2. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /

А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс.

3. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007..

4. Познер К. Управление проектами (карманный справочник) / К. Познер. – М.: Hippo, 2007. – 298 с.

5. Попов Ю.И. Управление проектами / Ю.И. Попов. – М.: Инфра-М, 2008. – 344 с.

6. www.timsam.com

7. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.

8. Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ /

И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с.

9. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010.

10. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009.