Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (Теоретические аспекты построения системы мотивации на предприятии).pdf

В систему административных методов входят: организационно-стабилизирующие методы; методы организационного воздействия; распорядительные методы; дисциплинарные методы^[15].

Экономические – это методы механизма экономики, при помощи которого поддерживается современное развитие любой компании. К тому же, это целая система мотивов и стимулов, побуждающая всех сотрудников эффективно работать для реализации целей компании^[16].

Из них выделяют:

- методы, применяемые федеральными и региональными органами управления;

- методы, применяемые организацией.

Рисунок 1. Методы управления мотивацией персонала

Социально-психологические методы соединены между собой социальными и моральным отношениями, а также психологическим воздействием. Социально-психологические методы управления основываются на применении нравственных стимулов к труду и оказания воздействий на сотрудника при помощи психологических методов с целью перевоплощения административного поручения в осознанный долг, в сознательный мотив человека^[17].

В состав этих методов входит:

Формирование сообществ с учетом типа личности и характера сотрудника;

Пример на личном опыте управляющего собственным сотрудникам;

Ориентирующие условия – цели, задачи компании;

Участие сотрудников в управлении;

Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников;

Социальная профилактика и общественная охрана сотрудников^[18].

Так, если на предыдущем шаге мотивационного механизма были выбраны способы воздействия на сотрудников, то далее необходимо определиться с комплексом инструментов воздействия. Инструментарии мотивации могут быть поделены на несколько категорий, что наглядно представлено ниже (рисунок 2).

К более эффективному и действенному инструменту на мотивационный механизм относится материальное вознаграждение, которое подразделяется на денежное и не денежное. Денежные инструменты – к ним можно отнести зарплату, разные отчисления от прибыли организации, бонусы, доплаты, ссуды, компенсации, кредиты и т.п^[19].

При этом нужно придерживаться некоторых условий: эти выплаты обязаны зависеть от настоящих результатов, при этом зависимость обязана быть прозрачная, ясная и конкретная. Также условия не должны изменяться по ходу работы^[20].

Денежное вознаграждение будет эффективным инструментом всего лишь в короткий промежуток времени. Поскольку, получив впервые огромное вознаграждение, работник его оценивает, и последующие выплаты будут восприниматься им как обязательные и во многих случаях не будут замечены им. Это связано с тем, что потребности человека безграничны и постоянно повышаются, повышаются и затраты на удовлетворение данных потребностей.

Рисунок 2. Виды мотивационных инструментов

Не денежные инструменты – к ним можно отнести медицинские услуги, страховку, путевки со скидкой, питание, оплата транспортных затрат, компенсация мобильной связи^[21]. Плюс к этому инструменты, связанные с организацией и условиями труда. Основной частью дохода сотрудника считается зарплата, которая по собственной структуре является неоднородной и делится на сдельную и повременную оплату труда. Подробнее это представлено ниже (рисунок 3).

Заработной плате присваивается статус стимула. Но по оценке специалистов по психологии, эффект повышения заработка положительно работает только три месяца^[22]. После этого сотрудник начинает работать, как и раньше, в обычном для него расслабленном режиме. На зарплату могут влиять: улучшение нормирования труда, создание научной организации, модернизация рабочего места, перегруппировка рабочей силы, уменьшение численности сотрудников, усиление интереса к наиболее трудному и квалифицированному труду.

Рисунок 3. Формы и системы оплаты труда

Тарифный разряд считается элементом заработной платы и обязан четко отображать квалификацию сотрудника, что поспособствует увеличению роста, как по вертикали, так и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент мотивации помимо потенциальных, а также реальных итогов работы, является компромиссом между необходимостью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную зарплату. Кроме заработной платы существуют также доплаты^[23].

Доплата – это форма вознаграждения за дополнительную результативность трудовой деятельности, а также за результат, приобретенный на конкретном месте^[24]. Доплаты получают только те, кто принимает участие в достижении дополнительной результативной трудовой деятельности, и в отличие от тарифа не считаются обязательной и постоянной составляющей заработной платы. Увеличение объема доплат зависит, в первую очередь, от роста личной производительности труда конкретного сотрудника и его непосредственного вклада в итоги организации.

При снижении результативности работы у сотрудников они могут быть сокращены в размере, а также отменены полностью. Доплаты характеризуются как самостоятельная составляющая зарплаты, и занимают промежуточное место между тарифной ставкой и выплатами премии. Надбавка к зарплате – это денежные выплаты сверх заработной платы, которые дают стимуляцию для сотрудника к повышению квалификации, профессиональному умению и долгому совмещению трудовых обязанностей^[25].

Система доплат к тарифным ставкам дает возможность учесть и поощрить ряд дополнительных характеристик труда, не охваченных тарифной системой, которая создает стимулы условно долгого действия. Компенсации – это денежные выплаты, установленные с целью возмещения сотрудникам издержек, которые были связанны с исполнением ими трудовых или же других обязанностей, предусмотренных федеральным законом^[26].

Система материально денежных поощрений чрезвычайно необходима для мотивации сотрудников. Она должна быть правильно построена на предприятии и признана сотрудниками как объективная, но будет недостаточно для совершенной мотивации персонала по некоторым факторам^[27]:

1. Если цель основной массы работников - это количество зарабатываемых денежных средств, то такие работники в любой момент готовы уволиться и уйти на другое место работы. Руководство компании может постоянно повышать зарплату, но работник знает, что если он найдет работу с более высокой зарплатой - он уйдет на это место работы.

2. К новому доходу сотрудник привыкает примерно на протяжении трех месяцев, а далее перестает его ценить.

3. Расходы компании на заработную плату сотрудникам ограничены. Видя существующий "потолок", сотрудник или перестает эффективно работать, или раздражается, или начинает зарабатывать деньги на стороне. Во всяком случае, его потенциал в полную силу компанией не используется. Именно вследствие этого, не смотря на всю значимость материально денежных поощрений, мотивационная система предприятия обязана включать в себя и прочие методы воздействия на сотрудников.

Вторым важным методом мотивации считается материально не денежный. Основной тенденцией выступает взаимосвязь между сотрудниками, которая выражена в признательности руководителем заслуг сотрудника. Это поощрение материально не денежными стимулами и социальными отношениями в коллективе^[28].

В завершении теоретической части хотелось бы отметить, что в главе рассмотрены ключевые моменты создания эффективной системы управления мотивацией на предприятии. Введенные теоретические акценты анализа системы мотивации предприятия посодействуют руководителям внести положительные изменения в работу своей организации.

Глава 2. Анализ управления мотивацией персонала ООО «Тандем»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Тандем»

Общество с ограниченной ответственностью «Тандем» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Адрес: 445000, Самарская обл., г. Тольятти, ул. Коммунальная,46.

Целью общества является получение прибыли.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором.

Организационная структура ООО «Тандем» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Организационная структура ООО «Тандем»

Таким образом, структура ООО «Тандем» является линейной структурой.

Неотъемлемым условием осуществления коммерческой деятельности является обеспечение предприятия необходимым персоналом.

Штат сотрудников ООО «Тандем» определяет штатное расписание, утвержденное директором. Прием и увольнение сотрудников осуществляется на основании приказов директора. Проведем анализ структуры, состава и обеспеченности предприятия персоналом.

В процессе анализа использованы данные первичного и статистического учета по ООО «Тандем» за 2015-2017 годы. Состав и структура трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Тандем» с 2015 по 2017гг.

Как видно из таблицы 1, численность персонала на предприятии ООО «Тандем» в течение трех лет растет и в 2017 г. составила 40 человек. По сравнению с 2016 г абсолютный прирост составил 5 человек, а по отношению к 2015 году – 8 человек.

Также из таблицы 1 видно, что основную численность работников представляют продавцы и специалисты. Доля продавцов в общей численности в течение трех лет равномерно увеличивалась. Количество руководителей осталось практически неизменным. Итак, на данный момент на предприятии работает 40 человек. Подавляющее большинство работников предприятия – женщины (27 человек).

Проанализируем состав и структуру кадров по различным признакам: по возрастному уровню, по уровню образования и по стажу работы на предприятии. Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия по данным за три года на рисунке 5.

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников в возрасте от 31 г до 40 лет (47% от общей численности в 2015г, 49% - в 2016г. и 48% - в 2017 г.). Вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 21 г до 30 лет (30%), далее 18% в общей численности занимает группа работников в возрасте от 41 до 50 лет, остальные возрастные группы представлены незначительно.

Рисунок 5. Структура работников ООО «Тандем» по возрасту в 2017 г

Рассмотрим образовательный уровень персонала, рисунок 6.

Рисунок 6. Уровень образования работников ООО «Тандем»

Наглядно структура персонала по стажу работы за 2017г представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Структура персонала по стажу работы в ООО «Тандем» за 2015 - 2017гг.

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники, отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года, но менее 2 лет – 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года (24%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «Тандем» с основания предприятия. Тем не менее, количество работников на предприятии с самого его основания в течение трех лет остается постоянным. Анализ также показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в ООО «Тандем» менее года.