Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

Формируя эффективную систему мотивации, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. В связи с этим, необходимо постоянное изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, для дальнейшей интеграции личной мотивации с производственными требованиями и целями организации. Другим важным компонентом мотивационной стратегии организации должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Контроль - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

В самом общем виде контроль означает процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативное влияние, либо усилить действие, если результаты позитивные.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие критерии: эффективность контроля, экономичность контроля, выполнение задач контроля, определение границ контроля, своевременность и гибкость контроля.

1.3 Влияние особенностей личности руководителя на эффективность руководства

Предметом оценки могут быть избраны разные аспекты руководителя и профессиональной деятельности, в частности:

• деловые качества руководителя;
• личностные качества руководителя;
• характеристики его поведения;
• уровень качества функций, которые выполняются руководителем;
• особенности использования работником интеллектуальных и технических средств;
• результаты деятельности подразделения, возглавляемого руководителем;
• характер продвижения подразделения или руководителя в направлении целей, которые были поставлены.

Требования в отношении единиц анализа:

В психологической практике сложились принципы, которые требуется соблюдать в случае разработки методик оценки или анализа явлений психологического типа. Они называются требованиями к единицам анализа.

1. Единица анализа должна являться структурным, а не диффузным образованием.

2. В единице анализа должны содержаться свойства всего психологического явления.

3. Единица должна являться открытой для развития и превращения в образование, являющееся более сложным.

4. Единица должна являться работающей, живой частью целого процесса.

5. В случае определения единицы анализа требуется использовать таксономический подход, то есть подход, который выделяет уровни развитости и сложности единиц, а также использует для их различения единый критерий.

6. Таксономия единиц должна являться открытой для последующего развития и наращивания вверх и вниз.

7. Выделение единиц должно давать возможность изучения и оценки более сложных структур и процессов [26, c.57].

Следование принципам, которые указаны, дает возможность исследования психических процессов во всей их сложности. Если же о принципах забывают, в определенный момент вместо живой психической реальности исследователь получает структурную схему, которая мало что говорит о живой человеческой психике. Таких моделей довольно большое количество. Они обладают весьма ограниченной полезностью и объединены в категорию моделей редукционистского типа. К примеру, к таким моделям отнесена большая часть попыток описания действия психического через кибернетические или физиологические модели. И те, и другие независимо от психологии созданы были в целях работы с процессами и явлениями, которые менее сложны, чем психика, были очень успешно использованы при их исследовании. Это стало причиной возникновения иллюзии, что такие модели могут использоваться и в случае описания психики. К сожалению (а возможно, к счастью), приложение редукционных моделей к исследованию психики не стало причиной сколь либо заметных успехов. А психологические требования в отношении выделения единиц анализа получили еще одно подтверждение собственной справедливости.

Одна из самых соответствующих указанным требованиям и распространенных концепций – это теория деятельности, которая получила свое развитие в психологии России (П.Я. Гальперин, Л.Н. Леонтьев, В.П. Зинченко, А.В. Запорожец, В.В. Давыдов). Единица анализа психики, которая заняла центральное место в этой теории, это действие человека. Основа понимания действия - это утверждение о единстве его внутренней и внешней сторон. Дело в том, что если мы об этом единстве забываем, наши построения утрачивают объяснительную силу.

Если мы совершаем углубление в глубины психики, начинаем осуществлять анализ ассоциаций, смыслов и т.п. явлений, вольно или не вольно, приходится совершать отказ от связи между процессами внутреннего типа и поведенческими проявлениями индивидуальности человека.

Если мы предпочитаем работать лишь с поведенческими проявлениями (достиг – не достиг, сделал – не сделал), то забываем, что зачастую в поведении одни и те же результаты способны достигаться весьма различными внутренними способами и на основе весьма различного уровня мотивов и способностей. И в таком случае человек, который не очень «горит» на работе, но является более способным, получает все преимущества. В данном случае есть возможность проиграть на его нелояльности предприятию.

В течение всего советского периода теория деятельности была в относительной изоляции от психологии Запада. Но в последние десять лет по причине усиления научного обмена она там приобрела существенное количество сторонников [18, c.66].

Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:

• оценка показателей работы подразделения;
• экспертные оценки;
• психологическое тестирование;
• проведение специализированных семинаров;
• ежегодная оценка рабочих показателей;
• центры оценки.

Основой традиционных методов оценки руководителей является:

а) учет результатов предыдущей деятельности кандидата;

б) анкетные данные (возраст, образование, стаж работы, наличие специальных знаний и т. д.);

в) мнение вышестоящего руководства, людей, знающих кандидата по совместной работе, а также партийных, профсоюзных органов.

Этот подход реализуется в биографическом методе изучения личности руководителя.

Чтобы учесть результаты предыдущей деятельности кандидата, необходим достаточно большой промежуток времени. И для того, чтобы сложилось обоснованное мнение о кандидате всех компетентных в кадровых перемещениях лиц, также необходимо знакомство с ним в течение длительного времени. Это обстоятельство подчеркивается во многих исследованиях по теории управления. Чем выше должностной статус руководителя, тем большее время требуется для оценки его качеств. Оно необходимо не только для процесса оценки кандидата, но и для того, чтобы убедиться в правильности или неправильности назначения. Даже если к процессу отбора подойти с большой осторожностью, особенно когда имеешь дело с руководителями высокого и высшего звена, только фактическое выполнение работы в течение определенного периода времени может подтвердить правильность или ошибочность выбора. Опыт показывает, что может потребоваться год для того, чтобы определить, может ли человек, работать на этом месте.

Следовательно, первым недостатком традиционных (обычных, эмпирических) методов оценки кадров руководителей является их консерватизм: и для оценки, и для проверки этой оценки на истинность требуется длительное время. В силу этого ошибки в кадровых перемещениях (особенно, если речь идет о руководителях высокого должностного ранга) очень дорого стоят. Они влекут большой экономический, и социально-психологический ущерб, который наносится плохим руководителем за то время, пока ошибка в назначении на руководящую должность может быть исправлена. Консерватизм традиционных методов оценки не позволяет эффективно привлекать молодых специалистов к руководящей деятельности. Применение традиционных методов оценки требует времени, а если речь идет о молодых специалистах, только что пришедших на предприятие, такого времени не отпущено [42, c. 29].

Таким образом, традиционные методы оценки кадров руководителей опираются на предположение о том, что если человек успешно справлялся с обязанностями руководителя в течение достаточно длительного времени, то он и дальше будет хорошо работать на занимаемой должности. Опыт показывает, что в большинстве случаев такое предположение оправдано. Однако не всегда успешная работа кандидата на той или иной руководящей должности может быть достаточным основанием для его повышения. Повышая в должности кандидата, зарекомендовавшего себя в качестве руководителя более низкого ранга, всегда следует помнить о так называемом «принципе Питера».

1.4 Подготовка и организация управленческой деятельности

Множество специалистов утверждают, что в деятельности любой организации коммерческого типа успех на 80-90% имеет зависимость от руководителя. По этой причине к нему должны быть предъявлены жесткие требования, самые важные из которых - это собранность, справедливость, честность, требовательность, компетентность, умение ценить время подчиненных и свое время, коммуникабельность и др.

Американским ученым Н. Хилл на основе анализа жизни нескольких сотен известных преуспевающих руководителей-бизнесменов, были определены одиннадцать секретов управления [13, c. 41]:

• решительность и смелость, которые базируются на знании самого себя и того дела, которому посвящена ваша жизнь;
• самоконтроль в качестве прекрасного примера для исполнителей, стремящихся к подражанию руководителю;
• острое чувство справедливости, без которого руководитель теряет уважение со стороны подчиненных и моральное право командовать;
• ясные планы, то есть руководитель осуществляет планирование своей работы и работает над планом;
• честные решения, то есть руководитель показывает уверенность в себе;
• привычка сверхурочно работать, то есть готовность работать больше, чем он требует от подчиненных;
• привлекательная личность, поскольку исполнители прекращают уважать руководителя, который не следит за собой и собственной репутацией;
• понимание и сочувствие – руководитель должен обладать умение сочувствия и понимания проблем подчиненных;
• совершенное владение ситуацией и предметом – руководитель знает дело как «свои пять пальцев»;
• готовность брать на себя ответственность за упущения и ошибки подчиненных;
• сотрудничество – руководитель должен применять и понимать усилия совместного типа, и у подчиненных воспитывать способность сотрудничать. Для управления необходима энергия, а ее дает сотрудничество [35, c.52].

Разумеется, данные секреты успеха в управлении исчерпывающими не являются. К таким секретам может быть, например, отнесено и умение руководителя осуществлять подбор кадров, то есть формировать собственную «команду».

Множество руководителей свою «команду» подбирают лишь по критерию преданности, «забывая» о необходимости существования и других критериев, которые не менее важны, таких как неординарность мышления, компетентность, организаторские и прочие способности. Талантливые личности, обычно, обладают своей точкой зрения, порой они «ершистые» и с ними трудно работать, однако интересно. К сожалению, множество руководителей не находят с ними общего языка и под различными предлогами пытаются освободиться от них. Прок от такого руководителя не слишком большой. Настоящий руководитель ищет талантливых работников сам, создает хорошие условия для них, обладает умением сотрудничать с ними, и результаты деятельности такого руководителя обычно блестящие.

В сегодняшних условиях самая актуальная проблема России заключается в расстановке и подборе таких руководителей, в особенности руководителей высшего звена, которые работали бы не на одних лишь, но и на государство и общество в целом, то есть, чтобы у них было чувство патриотизма. Без наличия данного критерия у большей части руководителей вряд ли может быть создана сильная и процветающая Россия.

Мы начали забывать о чувстве патриотизма к собственной стране и ее гражданам. Патриотизм является очень емким понятием в словаре оно трактуется так: «Патриотизм (греч. palre – родина) - общественный и нравственный принцип, характеризующий отношение к своей стране, которое определяется в определенном образе действий общественных чувств, обычно названном любовью к родине».

В особенности стоит остановиться на предмете наличия чувства патриотизма у олигархов РФ, сосредоточивших в собственных руках громадные ресурсы финансового характера.

С их стороны патриотизм заключен, прежде всего, в том, чтобы «их ресурсы» работали на благо граждан и самой России. К сожалению, так получается не всегда.

Весьма важным критерием для руководителя любого уровня является острота восприимчивости ко всему передовому и новому. Без наличия у руководителя данного критерия вряд ли организация, руководимая им, способна достичь чего-то значительного.

Недавно компанией Robert Half International был проведен социологический опрос, результаты которого в полной мере подтвердили мнение, бытовавшее среди экспертов. На просьбу составить портрет современного руководителя, с которым хотелось бы вместе работать, около 75% из 6000 офисных работников, участвующих в исследовании, заявили, что хотят иметь наставника в лице руководителя. По мнению людей, руководитель должен помогать своим подопечным и содействовать их карьерному росту [36, c. 28].