Файл: Эффективный лидер и его команда (Теоретические аспекты изучения эффективного лидерства и командообразования в организации).pdf

Исследователи подчеркивают эмоциональную зрелость лидера и готовность руководить, вести за собой; отмечают особые действия и поведение, выделяющие лидера среди остальных членов коллектива. Лидерство - процесс убеждения или пример, посредством которого человек или лидерская команда побуждает группу к достижению цели, установленной лидером или разделяемой как лидером, так и последователями. Сущность лидерства заключается в создании моральных образцов для других [17].

Основными качествами лидера называют: знание своего дела, активность, преобладание над другими, ум, умение ставить цель и не сходить со своего направления, доверие окружающих, умение управлять собой и знание своих сильных и слабых сторон. Ни один четко зафиксированный набор характерных черт и особенностей не подойдет ко всем лидерам. К тому же то, что будет эффективным лидерством в одной ситуации, может оказаться совсем неэффективным в другой. Эффективный лидер должен быть достаточно гибким для того, чтобы адаптироваться в различных ситуациях.

1.2 Особенности командообразования в современных организациях

Команда – это группа, действующая совместно для достижения определенных результатов, к которым стремится каждый член группы. Потенциал команды значительно выше потенциала групповых или индивидуальных действий. Командная деятельность позволяет использовать усилия, навыки, творческие возможности и способности всех работников организации. Команда действует гибко и эффективно, работая совместно и сообща [18].

Командное управление - управление, которое осуществляется путем формирования и функционирования управленческой команды, одна из форм коллективного управления, основанная на процессе делегирования полномочий и ответственности. Многие организации наделяют руководителей различных уровней ответственностью за более значительный спектр задач, чем тот, с которым они могли бы справиться самостоятельно. Чтобы менеджеры могли нести такую ответственность, создаются различные формы коллективного, совместного управления, основанные на перераспределении ответственности и управленческих полномочий [6].

В крупных компаниях по командному принципу создаются целевые группы для решения сложных вопросов функционирования и развития; разрабатываются принципиально новые виды товаров; исследуются аспекты вторичного использования отходов; подвергаются реконструкции отдельные службы, организация в целом и т.д. Команда представляет собой союз единомышленников, группу людей, сплотившихся вокруг лидера, для достижения общей цели и поддержания единых ценностей [7].

---

Основные факторы создания команды это [31]:

1) необходимость увеличения скорости принятия решений; обеспечение гибкости организационной структуры;

2) повышение сложности деятельности; возрастание значения специализации, возникновение необходимости улучшения качества взаимодействия;

3) рост конкуренции на рынки труда; появление потребности в высоконадежных системах отбора, подготовки, адаптации и развития персонала;

4) повышение значимости нематериальной мотивации, развитие вовлекающего менеджмента;

5) возрастание нагрузок (информационных, эмоциональных, физических), что вызывает потребность компании в развитии системы поддержки, взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Каждая команда имеет свой профессиональный стиль, возникают свои специфические внутрикомандные, внутригрупповые отношения. При наличии команды из сферы управления уходит стиль работы в форме затяжных и часто непродуктивных совещаний. Первым показателем командного стиля работы являются короткие деловые рабочие встречи. При командной работе почти полностью снимается вопрос исполнительской дисциплины, поскольку действует морально-психологический механизм взаимной ответственности – например, взаимозависимости через общую ставку [22].

В отличие от простой группы, объединенной согласно принципу приказ-подчинение, команда представляет собой органическое ядро, живой социальный организм, обладающий социально-психологической общностью. Формирование команды требуется в случаях, когда в организации присутствует часть следующих явлений [10]:

- руководителю нужно найти дополнительные нематериальные ресурсы для увеличения эффективности персонала;

- необходимо способствовать творческой активности работников;

- существует потребность перемен в корпоративной культуре, правилах и нормах поведения;

- личные цели работников преобладают над общими задачами компании, сотрудники ищут больше собственной выгоды, чем общей пользы для предприятия в целом;

- существует непонимание и рассогласование целей организации на разных уровнях организации;

- функции распределены неэффективно: одни имеют ощущение, что они работают больше, чем другие;

- руководством уделяется мало внимания оценке деятельности сотрудников, система мотивации отличается односторонностью (доминирует материальное поощрение либо наказание);

- существует непонимание сотрудниками ситуации и процессов, происходящих в настоящее время в организации;

---

- сотрудники отказываются обучаться и повышать квалификацию;

- в конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Когда имеется несколько из перечисленных утверждений, руководителю следует принять решение о проведении командообразования, начиная этот процесс с верхнего уровня менеджмента. Системный подход является основополагающим в построении эффективной команды. Он опирается на ряд принципов [7]:

1. принцип основополагающих ценностей, выражающийся в стремлении всех членов группы подчинить собственные цели общему делу;
2. принцип гармонии, заключается в распределении ролей в соответствии с личностными возможностями и важными профессиональными характеристикам ее участников, умении приходить к согласию и конструктивно разрешать спорные ситуации;
3. принцип доверия: каждый участник команды открыт в отношениях с другими, имеет доступ к стратегическим данным и важной для получения качественного результата информации;
4. принцип равноправия, означающий, что все члены команды подчиняются общим нормам и правилам, имеют равные права, свободно выражают собственное мнение;
5. принцип адаптивности: новое распределение ролей, а также смена лидера в ситуации перемен внешней среды, подготовка преемника;
6. принцип дополнительности: слабые стороны одного члена команды перекрываются сильными сторонами другого.

Принципы доверия, общих ценностей, равноправия положены в основу формирования корпоративной культуры, организационной структуры и правил взаимодействия в команде. Принципы гармонии, адаптивности и дополнительности учитывают социально-психологические характеристики человека. Для эффективной команды важным является наличие у работников совокупности взаимодополняющих навыков. Требования разделяются на три категории: умение решать проблемы и навык принятия решений; техническая, функциональная экспертиза; межличностные навыки (конструктивная критика, ответственность за риск, активное слушание) [16].

Существуют различные классификации и типологии команд: по уровню эффективности и продуктивности совместной деятельности, по основанию рода деятельности, численному составу, по длительности существования и специфике деятельности. Для определения степени эффективности функционирования существующей команды и повышения ее продуктивности необходимо выявить потребности организации, ее цели, конкретные задачи, которые нужно решить команде [8].

---

Таким образом, эффективную деятельность организации в полной мере осуществляет именно команда - коллектив специалистов, в котором каждый участник осознает себя неотъемлемой частью целого. Для команды характерны единство взглядов на поставленные цели, технологии и способы их достижения, групповые правила, нормы, традиции, а также высокая степень согласованности действий в решении задач проекта и в достижении общих целей организации.

Глава 2. Методологические аспекты изучения эффективного лидерства и командообразования

2.1 Факторы и механизмы эффективного лидерства в команде

Анализ многочисленных литературных источников по проблеме исследования показывает, что подчиненные связывают с лидером определенные ожидания, и соотносят понятие «лидер» с исполнением следующих ролей [26]:

1. профессиональный менеджер, эффективно выполняющий свои служебные обязанности;
2. организатор деятельности подчиненных;
3. вдохновитель, энтузиаст, интегратор усилий, прогнозист;
4. постановщик привлекательных целей;
5. коуч;
6. педагог;
7. психотерапевт;
8. переговорщик, уговорщик;
9. наставник;
10. пользующийся доверием, обладающий способностью убеждать;
11. авторитет (как профессионал и моральная личность), образец для подражания;
12. мотиватор, представитель - персонализатор группы, аналитик, формирователь миссии организации и видения будущего;
13. формирователь культуры, стратег, создатель команды, воспитатель, развивающий потенциал последователей и т.д.

Проведенный анализ различных факторов влияния лидера в организации, действующих совместно и усиливающих воздействие личности на окружающих, если убеждения, ценности и взгляды лидера не противоречивы и соответствуют росту, стабильности и процветанию организации, позволил сделать следующие выводы.

Одним из наиболее эффективных механизмов, используемых лидерами для распространения своих взглядов и оказания влияния на подчиненных, является выделение того, на что они систематически обращают особое внимание. Это может быть любой аспект, начиная с того, что лидер комментирует и замечает, до того, что он оценивает, контролирует, вознаграждает [15].

Даже случайные замечания и вопросы лидера в определенной области деятельности могут обладать таким же потенциалом влияния и воздействия на формирование корпоративной культуры организации, ее ценностей и целей, как и формальные механизмы контроля и оценки. Если лидер осознает данное обстоятельство, систематическое внимание к различным аспектам жизни и деятельности организации может стать эффективным средством трансляции ценностей и взглядов [2].

---

Выделяют два типа механизмов, которые позволяют лидерам внедрять свои убеждения, ценности и представления:

1. Первичные механизмы влияния:

• Явления, процессы и события, на которые лидер обращает внимание, что именно оценивает и что контролирует;
• Особенности поведения лидера в критических случаях и при организационных кризисах;
• Распределение ресурсов, времени и средств;
• Сознательное моделирование ролевой структуры в отделах, областях и организации;
• Характер определения уровней вознаграждения и статуса;
• Манера, характерные особенности найма, отбора сотрудников, повышения по службе, поощрения и порицания работников [9].

2. Вторичные механизмы влияния лидера, проясняющие специфику культуры и укрепляющие лидерские позиции:

• структура и устройство организации;
• организационная система и процедуры;
• организационная культура, традиции, ритуалы;
• дизайн физического пространства, интерьер и экстерьер;
• история важных событий и людей организации [14].

Наиболее важные ценности и взгляды могут транслироваться лидером во время собраний и других массовых мероприятий в организации, посвященных решению вопросов целеполагания, планирования и обсуждения бюджета, в результате чего подобная деятельность обретает особую управленческую значимость. Систематические, регулярные беседы с сотрудниками организации, посвященные проблемам различного рода, позволяют лидеру представить свой взгляд на процессы и явления, получить обратную связь, тем самым налаживая межличностную коммуникацию, укрепляющую его лидерские позиции [19].

Еще более мощным сигналом являются эмоциональные реакции лидеров, особенно бурное проявление чувств, в тех случаях, когда лидер сталкивается с нарушением важных ценностей. Подобные реакции не всегда выражаются открыто, поскольку многие лидеры считают, что эмоции не способствуют принятию правильных решений. В тех случаях, когда организация находится в кризисной ситуации, способ выхода из неё, предлагаемый лидерами и другими работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и рабочих процедур и выявляет важные основополагающие представления [25].

Составление бюджета организации - ещё один процесс, позволяющий выявить представления и убеждения лидера. Например, если лидер в принципе негативно относится к жизни в долг, то и в процессе бюджетирования он будет предвзято относится к планам, предполагающим повышенное заимствование средств, и поддерживать сохранение как можно больших денежных сумм на счетах компании, тем самым закрывая путь потенциально выгодным инвестициям.

---