Файл: Понятие конкуренции и конкурентоспособности предприятия в экономике.pdf

Частичная переориентация закупок на местных поставщиков дает продуктовым сетям возможность быстро реагировать на изменения спроса, поддерживать ассортимент в региональных магазинах и оптимизировать цены вследствие снижения расходов на логистику. Высокие логистические издержки существенно ограничивают возможности развития федеральных сетей. Лишь небольшое количество компаний имеют развитую сеть региональных распределительных центров, большой транспортный парк и отлично выстроенные бизнес-процессы в логистике. Поэтому оптимизацию и развитие логистики ритейлеры выделяют как одно из ключевых направлений для развития.

Анализ стратегических групп конкурентов осуществляется при помощи построения карты стратегических групп (см. рис. 3).

Для построения карты были выбраны следующие характеристики:

Ценовой уровень

• премиум-класс
• средний класс
• масс-маркет
• нижний сегмент

Формат торговли

cash&carry(средняя площадь 20 000 кв. м, принцип мелкооптовой торговли, однако часть покупок осуществляется в целях личного потребления)

дискаунтер (экономичный супермаркет) (площадь от 300 до 3 000 кв. м, ассортимент продукции состоит из быстрооборачиваемых товаров с минимальной торговой наценкой)

магазин «у дома» (небольшая торговая площадь – до 500 кв. м, ассортимент формируется из товаров первой необходимости, в т. ч. непродовольственных; часто имеет круглосуточный режим работы)

Как видно из рисунка 3, по выбранным критериям крупнейшие торговые сети разделились на несколько стратегических групп. В одну стратегическую группу с «Копейкой» входят и, соответственно, основными конкурентами являются торговые сети «Пятерочка», «Магнит» и «Дикси». Эти компании являются дискаунтерами и занимают нижний ценовой сегмент.

Отметим также, что лидером российского продовольственного ритейл-рынка является X5 RetailGroup, в которую входят торговые сети из различных стратегических групп (Карусель, Перекресток, Пятерочка). Такая дифференцированная стратегия позволяет снизить риски, связанные с фокусированием на одной нише, а также повысить конкурентоспособность компании и добиться максимального охвата покупательской аудитории в разных регионах страны.

Рис. 3. Карта стратегических групп FMCG ритейл компаний России

---

3.3 Анализ уровня конкурентоспособности компании

Основными конкурентами ОАО «Торговый Дом «Копейка» являются скорее региональные розничные сети, чем национальные ритейлеры, поскольку Магнит ориентирован на сравнительно небольшие города, где он может занять нишу обслуживания потребителей с низкими и средними доходами.

Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала - на долю 3-х крупнейших игроков приходится около 8% рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и Западной Европы. Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию и поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети активно увеличивают свое присутствие в Москве и регионах, что приводит к рекордным показателям темпов роста бизнеса.

Основными конкурентами ОАО «Торговый Дом «Копейка»вяступают такие торговые сети, как X5 RetailGroup, ООО «MetroCash&Carry», ОАО «Дикси Групп», «Лента», группа компаний «О'КЕЙ».

Краткая характеристикуа каждого конкурента ОАО «Торговый Дом «Копейка»была представлена в описании кейса компании.

Проведем анализ конкурентоспособности ОАО «Торговый Дом «Копейка»в сравнении с основными конкурентами. Сравнение будем проводить с помощью табл. 4, где представлены основные показатели, по которым целесообразно оценивать конкурентоспособность ритейлеровых компаний, вес показателей конкурентоспособности в общем количестве, оценки каждой компании и их взвешенные оценки. Оценка осуществляется по пятибалльной шкале, где 5 – максимальная оценка, 1 – минимальная оценка.

Таблица 4

Оценка конкурентоспосолбности компаний, которые выступают конкурентами ОАО «Торговый Дом «Копейка»

Параметр	Вес	ОАО «Торговый Дом «Копейка»		X5 Retail Group		ОАО «Дикси Групп»		ООО «MetroCash&Carry»		«О'КЕЙ»
		оценка	значение	оценка	значение	оценка	значение	оценка	значение	оценка	значение
1. Размер сети (количество магазинов и степень охвата рынка)	0,11	5	0,55	5	0,55	4	0,44	3	0,33	3	0,33
2. Уровень цен в магазинах	0,11	4	0,44	4	0,44	4	0,44	4	0,44	4	0,44
3. Широта и глубина ассортимента	0,09	4	0,36	5	0,45	4	0,36	5	0,45	5	0,45
4. Наличие свободного капитала для развития бизнеса	0,08	5	0,4	5	0,4	5	0,4	5	0,4	4	0,32
5. Уровень лояльности клиентов	0,1	5	0,5	5	0,5	5	0,5	5	0,5	5	0,5
6. Темпы расширения сети	0,08	5	0,4	4	0,32	4	0,32	3	0,24	3	0,24
7. Эффективность работы с поставщиками	0,08	5	0,4	5	0,4	5	0,4	4	0,32	4	0,32
8. Наличие собственных распределительных центров	0,06	5	0,3	5	0,3	4	0,24	3	0,18	2	0,12
9. Эффективность распределения и поставок продукции	0,11	5	0,55	4	0,44	3	0,33	4	0,44	4	0,44
10. Наличие системы стимулирования постоянных клиентов	0,08	4	0,32	4	0,32	3	0,24	4	0,32	4	0,32
11. Активность маркетинга и рекламной кампании	0,1	3	0,3	2	0,2	2	0,2	2	0,2	2	0,2
Вместе	1	51	4,52	48	4,32	43	3,87	42	3,82	40	3,68

---

На рис. 4 представлен радар конкурентоспособности конкурентов ОАО «Магнит», построенный по результатам табл. 4.

Рис. 4. Радар конкурентоспособности конкурентов ОАО «Магнит»

Проведенное сравнение ритейловых сетей, которые выступают основными конкурентами ОАО «Магнит», выявило, что наибольшую рейтинговую оценку имеет «Магнит» (4,52). X5 RetailGroup имеет рейтинговую оценку 4,32, ОАО «Дикси Групп» имеет оценку 3,87, ООО «MetroCash&Carry» - оценку 3,82, сеть «О'КЕЙ» имеет оценку 3,68.

ОАО «Торговый Дом «Копейка» имеет конкурентные преимущества по показателям «Темпы расширения сети» и показателям «Эффективность распределения и поставок продукции, а также показателю «Активность маркетинга и рекламной кампании» над всеми конкурентами.

Проведенный анализ работы ОАО «Торговый Дом «Копейка» свидетельствует, что компания является финансово-устойчивой, заемные средства привлекаются путем выпуска облигаций.

ОАО «Торговый Дом «Копейка» имеет значительные конкурентные преимущества благодаря размерам сети, наличию собственных распределительных центров и транспортного парка, ориентации на сегмент потребителей с низким и средним уровнем дохода.

По международному опыту ритейла можно говорить о том, что выстраивание эффективной системы поставок отвечающей по своим функциям задачам выбранной бизнес-модели занимает не один десяток лет, а совершенствовать ее необходимо постоянно.

ОАО «Торговый Дом «Копейка» намерено в дальнейшем расширять сеть распределительных центров. Аналитики позитивно оценивают действия компании, отмечая, что наличие у ритейлера собственных складских помещений значительно сокращает издержки и положительно влияет на показатели рентабельности.

Отрасль продовольственного ритейла является устойчивой, объемы реализации продукции в отрасли по годам стабильно растут.

Таблица 5

Матрица стратегического положения и оценки действий SPACE

Критерии	Оценка	Весомость	Обобщенная оценка баллов	Примечания для выбора диапазона оценок
Факторы стабильности обстановки (ES)
Темпы инфляции	4	0,2	0,8	Низкие - 0, высокие - 6
Изменчивость спроса	2	0,1	0,2	Низкие - 0, высокие - 6
Диапазон цен конкурирующих продуктов	5	0,2	1	Малый - 0, большой - 6
Препятствия для доступа на рынок	2	0,1	0,2	Мало - 0, много - 6
Давление конкурентов	5	0,3	1,5	Слабое 0, сильное - 6
Ценовая эластичность спроса	3	0,1	0,3	Негибкая - 0, гибкая - 6
Общая оценка критерия			4
Факторы промышленного потенциала (IS)
Потенциал роста	4	0,3	1,2	Малый - 0, большой - 6
Потенциал прибыли	4	0,2	0,8	Малый - 0, большой - 6
Финансовая стабильность	4	0,2	0,8	Низкая - 0, высокая - 6
Степень использования ресурсов	5	0,1	0,5	Неэффективное - 0, эффективное - 6
Капиталоинтенсивность	3	0,1	0,3	Большая - 0, малая - 6
Легкость доступа на рынок	6	0,1	0,6	Легко - 0, сложно - 6
Общая оценка критерия			4,2
Факторы конкурентных преимуществ (СА)
Доля рынка	1	0,2	0,2	Большая - 0, малая - 6
Качество продукции	2	0,3	0,6	Высокое - 0, низкое - 6
Жизненный цикл продукта	3	0,2	0,6	Начальный - 0, конечный - 6
Лояльность покупателей	3	0,1	0,3	Сильная - 0, слабая - 6
Использование мощностей конкурентами	2	0,1	0,2	Сильное - 0, слабое - 6
Вертикальная интеграция	5	0,1	0,5	Высокая - 0, низкая - 6
Общая оценка критерия			2,4
Факторы финансового потенциала (FS)
Прибыль на вложения	3	0,15	0,45	Низкая - 0, высокая - 6
Финансовая зависимость	4	0,15	0,6	Несбалансированная - 0, сбалансированная - 6
Ликвидность	4	0,2	0,8	Несбалансированная - 0, сбалансированная - 6
Необходимый/имеющийся капитал	2	0,1	0,2	Большой - 0, малый - 6
Поток средств	4	0,1	0,4	Слабый - 0, сильный - 6
Риск предприятия	4	0,3	1,2	Большой - 0, малый - 6
Общая оценка критерия			3,65

---

В соответствии с матрицей SPACE, ОАО «Торговый Дом «Копейка» целесообразно избрать стратегическое направление агрессивного развития, т.е. расширение деятельности быстрыми темпами, использование заемного капитала, выход на новые географические рынки.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены различные формы конкуренции на рынке и выявлены главные проблемы создания конкурентной среды в современном хозяйственном механизме страны, а также рассмотрена конкурентоспособность на примере одной из российских компаний (ТД «Копейка»).

Были решены следующие задачи:

1. Дано понятие конкуренции и конкурентоспособности предприятия в экономике.

2. Рассмотрены особенности конкуренции на современном рынке товаров и услуг.

3. Названы виды конкуренции.

4. Рассмотрено понятие конкурентоспособности предприятий.

5. Рассмотрена конкурентоспособность предприятий на примере компании «Балтика».

6. Проанализирован рынок розничного ритейла России и названы компании-лидеры.

7. Определены преимущества компании ТД «Копейка» перед конкурентами.

Слово «конкуренция» переводится с латинского как столкновение, борьба за достижение преимуществ в какой-либо сфере. В условиях рыночных отношений конкуренция и ее виды выступают как взаимодействие, соперничество предпринимателей за обеспечение возможности реализации своей продукции, удовлетворяя тем самым потребности покупателей. Поскольку законом рынка является борьба за выживание и экономическое процветание, конкуренция стихийно регулирует общественное производство.

По сравнению с монополией или плановым хозяйствованием, конкуренция - это соперничество, поддерживая динамизм экономической системы, позволяет создавать больше национального богатства при меньшей стоимости любого вида продукции. Оно обостряет производственные и рыночные отношения, вследствие чего повышается эффективность всей хозяйственной деятельности.

При этом конкуренция играет роль:

- регулятора рыночной стоимости товара;

- распределителя прибыли, зависящей от затрат труда;

- регулятора распределения капитала между различными производствами или отраслями.

Проведенный анализ работы ОАО «Торговый Дом «Копейка» свидетельствует, что компания является финансово-устойчивой, заемные средства привлекаются путем выпуска облигаций.

ОАО «Торговый Дом «Копейка» имеет значительные конкурентные преимущества благодаря размерам сети, наличию собственных распределительных центров и транспортного парка, ориентации на сегмент потребителей с низким и средним уровнем дохода.

---

По международному опыту ритейла можно говорить о том, что выстраивание эффективной системы поставок отвечающей по своим функциям задачам выбранной бизнес-модели занимает не один десяток лет, а совершенствовать ее необходимо постоянно.

ОАО «Торговый Дом «Копейка» намерено в дальнейшем расширять сеть распределительных центров. Аналитики позитивно оценивают действия компании, отмечая, что наличие у ритейлера собственных складских помещений значительно сокращает издержки и положительно влияет на показатели рентабельности.

Список используемой литературы

1. Бабук, И. М. Экономика предприятия: учебное пособие / И. М. Бабук. – Минск: Информационно-вычислительный центр Министерства финансов, 2008. – 326 с.

2. Гринцевич, Л. В. Экономика промышленного предприятия: учебно-методическое пособие / Л. В. Гринцевич. – Минск: Элайда, 2009. – 254 с.

3. Елизаров, Ю. Ф. Экономика организаций (предприятий): учебник / Ю. Ф. Елизаров. – Москва: Экзамен, 2008. – 495 с.

4. Иванов, И. Н. Экономика промышленного предприятия: учебник / И. Н. Иванов. – Москва: Инфра–М, 2011. – 393, [1] с.

5. Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие / Н. Л. Зайцев. – Москва: Инфра–М, 2009. – 453 с.

6. Сергеев, И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / И. В. Сергеев. – Москва: Финансы и статистика, 2008. – 573 с.

7. Титов, В. И. Экономика предприятия: учебник / В. И. Титов. – Москва: Эксмо, 2008. – 411 с.

8. Чалдаева, Л. А. Экономика предприятия: учебник / Л. А. Чалдаева. – Москва: Юрайт, 2011. – 347 с.

9. Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование. Пособие / Г. И. Шепеленко. – Ростов-на-Дону: МарТ, 2010. – 600 с.

10. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / В. Д. Грибов, В. П. Грузинов, В. А. Кузьменко. – Москва: КноРус, 2008. – 407 с.

11. Экономика организации (предприятия): учебник / [Е. В. Арсенова и др.]. – Москва: Экономистъ, 2009. – 617 с.

12. Экономика организации (предприятия, фирмы): учебник / [О. В. Антонова и др.]. – Москва: Вузовский учебник, 2008. – 534 с.

13. Экономика, организация и управление на предприятии: учебное пособие / [А. В. Тычинский и др.]. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2010. – 475 с.

14. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности: учебник / П. В. Журавлев, С. А. Банников, Г. М. Черкашин. – Москва: Экзамен, 2008. – 542 с.

25. Экономика предприятия: учебник / [А. Н. Романов и др.]. – Москва: ЮНИТИ–ДАНА, 2009. – 767 с.

---