Файл: Особенности политики мотивации на малых предприятиях (на примере ООО «Сервис-ТВ»).pdf

Система стимулирования труда. Заработная плата сотрудников отделов рекламы и информационного центра состоит из базовой (оклад) и гибкой части. Согласно "Положению о расчете заработной платы менеджеров отдела рекламы", заработная плата начисляется из расчета процента от комиссии контракта, т.е. итоговая сумма распределяется между окладом, согласно трудовому договору и премией. Когда итоговая сумма расчета больше оклада, то оставшаяся часть расчета выплачивается как премия. Это дает некий стимул для заинтересованности работников в своих результатах. Чем больше реализовано рекламной и другой платной продукции предприятия, чем качественней эта продукция выполнена, тем больше размер премии.

С другой стороны в "Положении у работников информационного центра..." есть и другие пункты, которые отражают понижающие коэффициенты, который достаточно велик, а в некоторых случаях достигает 70 и 100%. По мнению руководителей, такие коэффициенты вводятся с целью улучшения качества выпускаемой продукции и повышения эффективности труда творческих работников компании.

Применение методов материального стимулирования работников в форме депремирования, либо удержаний из заработной платы, рассматривается сотрудником как наказание. Антистимулирование, направленное на предотвращение повторения нежелательных результатов труда, действует как демотиватор, усиливающий неудовлетворенность трудом.

Применение такого метода может снизить возникновение отклонений от заданных норм трудовой дисциплины, но вместе с тем, никак не способствует росту результатов труда.

В "Положении о системе заработной платы руководителя и менеджеров отдела рекламы", пунктов по депремированию не предусмотрено, а значит, работники информационного центра могут считать такое распределение вознаграждения не справедливым.

Если следовать теории С. Адамса, люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, у него возникает психологическое напряжение.

Как выяснилось, нескорректированные между двумя отделами требования к показателям оценки труда, закладывает внутренний конфликт на предприятии, что может отразиться на рабочей мотивации.

Следует отметить, что работа творческого коллектива более интенсивна и ответственна, а работа менеджеров более однообразна и размеренна. Но если менеджер по рекламе не выполнит заданный для него объем работы, он всего лишь получит меньше заработок, тогда как объем выполненный творческой группой может оказаться в разы больше, но качество данной продукции окажется не удовлетворительным для руководителя, их заработная плата может оказаться меньше. И в данном случае, пока сотрудники компании не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

---

Коммуникационная система. По данным анкеты и интервью работников и руководителей компании не раз отмечался тот факт, что работники не всегда понимают руководителя, не всегда воспринимают то или иное задание, считая, что выполнять его совсем не обязательно. Причиной этого может быть плохая осведомленность работников о делах компании. Так же и руководители, не довольны тем, как задания и просьбы руководителей воспринимают работники. От работников ожидается инициатива и творческий подход, руководители ждут от своих подчиненных предложений по совершенствованию работы и развития компании. Тогда, как работники утверждают, что предложения поступают постоянно.

Престижность работы в организации. Основными клиентами ООО СТВ являются такие компании, как банки, мобильные операторы сетей, торговые сети и другие компании, осуществляющие свою деятельность на территории Пермского края.

Основными партнерами компании являются:

• Некоммерческая организация пермская ассоциация радио и телевидения;
• Русское радио, Авторадио, Love радио;
• Телекомпании СТС, РЕН TV, Березники ТВ, ТВ-Оханск, Пресс-Уралье, ТВК (г. Соликамск), «Звезда», НТВ.

Большинство сотрудников, отвечая на вопрос о конкурентах компании, заявили, что конкурентов у компании нет. Хотя на территории Лысьвенского района осуществляют свою деятельность несколько телерадиокомпаний. Это означает, что имидж компании в глазах работников, партнеров, потребителей высок, что положительно влияет на удовлетворенность трудом сотрудников компании ООО СТВ.

Развитие компетенций сотрудников. 40% сотрудников – это молодые специалисты, которые мотивированы условиями работы, которые, в свою очередь, будут способствовать его профессиональному самоутверждению и росту. Если в компании присутствует возможность сделать успешную карьеру, как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и стабилен в своей деятельности.

Потребность сотрудников, в возрасте до 35 лет, не смотря на их образование и квалификацию, в постдипломном образовании достаточно высока. Так, 60% сотрудников на вопрос о необходимости в получении дополнительного образования ответили утвердительно. Они выразили желание развивать свой профессионализм, получать дополнительные знания и навыки посредством дополнительного обучения.

В компании ООО «Сервис-ТВ» дополнительное обучение происходит в виде корпоративных тренингов. Но вряд ли этого достаточно для работника, который хочет развивать свои способности и дальше.

---

По итогам проведенного нами исследования, можно сделать вывод, что персонал компании ООО «Сервис-ТВ». по своей численности и структуре соответствует потребностям рационально организованной структуры компании и сложности решаемых ими задач.

Уровень квалификации кадров позволяет обеспечить высокое качество принятых решений и их скорейшую реализацию. В рамках индивидуально-психологических характеристик, работники компании имеют высокий творческий, интеллектуальный потенциал. Казалось бы, такой профессиональный, в высокой степени, и квалифицированный коллектив, способен достигать поставленных целей наиболее рациональным путем, решать поставленные перед ним задачи любой степени важности, что положительно влияет на отношение коллектива к работе и к компании, на уровень трудовой и исполнительной дисциплины, на производительность работников, на благополучие и успех компании в целом.

Однако реальная картина происходящего выглядит несколько иначе. При первом проведении интервью с руководителем компании (исполнительным директором), выяснилось, что поведение работников и их отношение к работе не соответствует желаемому для компании поведению. Проведенный опрос и анкетирование сотрудников компании ООО «Сервис-ТВ» выявил следующие признаки трудового поведения:

1. Отсутствие пристрастия и заинтересованности работников в конечных результатах работы – большинство работников компании четко разграничивают свои обязанности с целями компании в целом, зачастую не имея информации о том, какую работу выполняют другие отделы.
2. Низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины. Наблюдение за работой сотрудников ООО «Сервис-ТВ» выявило следующие нарушения:

• отмечаются ежедневные опоздания работников в среднем на 30-40 минут;
• наличие частых нерегламентированных перерывов (курение, чаепитие, поход в магазин, бесцельное хождение по офису, игра в компьютерные игры);
• споры с руководителем по поводу целесообразности полученного задания или их неисполнение вообще;
• отсутствие личной инициативы;
• низкий темп работы;
• чувство безнаказанности за невыполнение задания или поручения;
• низкая сплоченность и организованность коллектива, как единого целого.

Большинство сотрудников компании, отвечая на вопрос анкеты о факторах, недостаточно используемых для повышения эффективности организации работы, отметили отсутствие командного духа.

Вывод: Задача руководителя состоит в том, чтобы эффективная система мотивации состояла не только из финансовой части, но так же из нематериальной части. Иногда не материальные факторы мотивации персонала, мотивируют сотрудников эффективнее, нежели деньги.

---

Используя для личностного роста самонаблюдение, самоанализ, самооценку, молодые специалисты в процессе саморазвития, будут направлять все силы на совершенствование определенных личностных качеств. Тогда предприятие получит квалифицированных специалистов нацеленных на результат.

Рекомендации по совершенствованию форм и методов мотивации труда персонала ООО «Сервис-ТВ»

Разрабатывая программу мотивации целесообразно определить ведущие виды трудовой деятельности, которые наиболее весомо оказывают влияние на результаты компании в целом.

В случае ООО СТВ это две группы: отдел продаж и информационный центр.

Отдел продаж:

• ведет основную работу с клиентами,
• находит потенциальных покупателей продукции телерадиокомпании,
• выявляет потребности клиентов,
• вырабатывает стратегию выхода компании на новые рынки.

То есть, все, что касается поиска клиентов и реализации их потребностей, непосредственно относится к работе отдела продаж. Это основной вид деятельности в компании, от результатов которого зависит работа и остальных сотрудников.

Информационный центр:

• производит съемки сюжетов и программ в студии и на выезде,
• контролирует отснятые материалы по качеству и объему,
• разрабатывает творческую концепцию вещания с учетом технических возможностей и штата службы,
• обеспечивает эффективное взаимодействие службы информационного вещания с другими подразделениями радиокомпании.

То есть, все, что касается качества выпускаемой продукции и эффективного формирования заявок относится к обязанностям информационного центра. Продукция, выпускаемая компанией, должна иметь успех не только в количестве заказов и увеличении клиентской базы, но и в выполнении этих заказов на высоком уровне качества.

Основные положения программы мотивации.

1. Цель программы – улучшение отношения работников СТВ к своей работе и к компании в целом, рост уровня трудовой и исполнительской дисциплины.
2. Задачи:

• пропаганда и внедрение в практику передового опыта управления, повышение статуса эффективной профессиональной управленческой команды;
• выявление талантливых работников компании, способных демонстрировать экономический, творческий и инновационный потенциал компании;
• стимулирование у работников компании (в том числе у руководителей) стремления внести наибольший вклад в развитие компании;
• стимулирование стремления к постоянному самообразованию, повышению профессионализма и деловой активности;
• повышение имиджа компании, предоставляющей качественные услуги.

---

1. Ожидаемый результат: повышение удовлетворенности трудом и производительности работников СТВ.
2. Срок: 12 месяцев, с разбивкой по месяцам и полугодиям.
3. Участники: информационный центр во главе с программным директором, отдел продаж во главе с руководителем.
4. Организация и порядок проведения.
   1. Организацию и порядок внедрения и проведения программы (конкурса) «Наши лидеры» осуществляет конкурсная комиссия во главе с генеральным директором, исполнительным директором и бухгалтером.
   2. Основные задачи конкурсной комиссии:

• анализ представляемых сотрудниками компании предложений, в соответствии с утвержденными критериями;
• создание для участников конкурса равных условий конкуренции через обеспечение объективности оценки;
• определение победителей конкурса по номинациям;
• обеспечение гласности в освещении хода конкурса и его этапов.
  1. Организация деятельности конкурсной комиссии
• руководство комиссией осуществляет генеральный директор компании;
• организационно-техническую работу и работу по ведению графика присутствия осуществляет секретарь компании;
• решения принимаются открытым обсуждением и голосованием и оформляются протоколом;
• решения, принимаемые комиссией, являются обязательными для всех участников конкурса;
• заседания комиссии по результатам проходят ежемесячно, после подготовки необходимых документов для подведения результатов;
• расходы, связанные с внедрением программы контролируются и осуществляются конкурсной комиссией;
• итоги конкурса опубликовываются в средствах массовой информации (а именно в программах и информационных блоках, подготовленных компанией), а так же в протоколах по итогам конкурса.
  1. Перечень документов, необходимых для внедрения программы.

1. Приказ о введении программы.
2. Положение о программе мотивации.
3. Протоколы решения комиссии.
4. Бланки присутствия.
   1. Порядок проведения конкурса.

Внедрение мотивационной программы в компании ООО «Сервис-ТВ» – это нацеленность на изменения к лучшему. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.

Размер и вид поощрения зависит от количества набранных ими баллов за определенный период времени.

Сотрудники получают баллы за:

• соблюдение режима рабочего времени (ежемесячная оценка) – 5 баллов.
• лучшее предложение по повышению качества услуг (ежемесячная оценка) – 10 баллов.
• благодарность от клиентов (ежемесячная оценка) – 20 баллов для работников, получивших благодарность и 25 баллов для руководителя.
• практическая реализация предложений по улучшению качества (оценка раз в полугодие) – 30 баллов для сотрудников, реализуемых проект и 50 баллов для руководителя.
• привлечение новых клиентов (оценка раз в полугодие) – 30 баллов
• лучший продажник (оценка раз в год) – 80 баллов.
• лучшая идея (оценка раз в год) – 80 баллов.
• лучший проект (оценка раз в год) – 100 баллов для сотрудников, реализовавших проект и 120 баллов для руководителя.

---