Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Изучение особенностей организационно-целевого управления).pdf

1.3 Управление по целям

Каждая организация фиксирует свой статус в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат отправной точкой планирования. Принципиальное значение имеет разделение целей на долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям осуществляется в несколько этапов [11].

1. Разработка долгосрочных целей компании (стратегическое планирование).

Разработка долгосрочных целей основывается на планировании. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления совету директоров, а также старшему менеджеру. Это требует много усилий от руководителей организаций, чтобы разработать реальные и разумные цели. В постоянно меняющихся условиях это непросто.

Долгосрочное планирование является чрезвычайно важным этапом успешной работы компании, прежде всего потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому мнение совета директоров и специалистов высшего звена имеет большое значение. Для определения долгосрочных целей необходимо знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо детальное совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть разработана стратегия фирмы во всех ее областях. Практика показывает, что стратегия компании разрабатывается не за один день, руководитель решает эти задачи поэтапно [16].

Желательно разрабатывать долгосрочные цели снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

1. детальное обсуждение руководством компании стратегических планов компании с подразделениями Управления;

2. рассмотрение всех замечаний и предложений;

3. используйте их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что такой подход к разработке стратегических планов является более обоснованным и позволяет улучшить перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2. Оценка текущей организационной структуры управления.

–Разработать организационную структуру управления, составить Положение о подразделениях и описать их функции-не такая уж сложная задача. Трудно ответить на следующие вопросы:

–Правильно ли распределены должностные обязанности? Насколько хорошо работают сотрудники?

---

– Соответствует ли организационная структура экологическим требованиям? Если нет, то как его реорганизовать максимально быстро и с наименьшими затратами?

–Вовлекает ли топ-менеджер своих подчиненных в разработку целей или он делает это в одиночку? Другими словами, насколько хорошо развиваются двусторонние связи в этой структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и личной ответственности [18].

3. Разработка целей структурных подразделений.

От правильности этих целей зависит успех всего долгосрочного плана компании. Реализация этих целей больше ориентирована на развитие, чем на достижение результатов.

Суть реализации данного этапа заключается в том, что цели должны формулироваться на каждом уровне управления, прежде всего горизонтально. Исходя из того, что все реальные организации являются многоцелевыми, на данном этапе, на каждом уровне управления, должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, основные цели должны быть выбраны,

В соответствии с которым организация должна быть разработана.

Для координации выбранных целей их необходимо оценивать по вертикали (как исходный материал для построения дерева целей).

4. Приведение выбранных целей к единицам-обоснование построения дерева целей.

Суть данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы становится возможным построить дерево целей (рис. 1). Это структурное отражение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для которой осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1. Общая цель в верхней части шеи, должна содержать описание конечного результата.

2. При развертывании общей цели в иерархической структуре целей, основанной на том, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей предыдущего уровня.

3. При формулировании целей на разных уровнях необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и несводимы друг от друга.

5. В основе дерева целей должны лежать задачи, представляющие собой формулировки работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заданные сроки.

---

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента[17].

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Рис.1 Дерево целей.

6. Реализация поставленных целей.

Этот шаг включает в себя:

–Назначение целей каждому исполнителю;

–Определение наличия всех ресурсов, необходимых для достижения целей;

–Установление графика необходимых работ;

–Мониторинг реализации целей во всей системе управления сверху донизу;

–Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7. Оценка достигнутых результатов.

Оценка результатов должна проводиться снизу вверх с доступом к глобальным целям. Обсуждение результатов должно проводиться неформально, с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этого разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

8. Корректировка целей.

Цели корректируются после определения степени прогресса в реализации целей, т. е. с учетом достижения целей корректируются ранее выбранные цели. На практике это означает конец цикла формирования цели.

1. Разработка целей.

Первый этап-это разработка целей. После того, как высшее руководство разработало долгосрочные и краткосрочные цели для организации и для себя, эти цели формулируются для сотрудников следующего уровня в порядке убывания по цепочке команд.

Ранее упомянутые авторы, Друкер и Макгрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные менеджеры должны активно участвовать в разработке собственных целей, опираясь на цели своего начальства. Это может быть реализовано на совещаниях в департаментах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на следующий год [20].

На основе полученной информации каждый подчиненный может подготовить набор контрольных показателей для возглавляемого им подразделения. Затем начальник отдела будет рассматривать задачи этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечивать их координацию.

Однако исследования показывают, что максимальное участие в разработке целей не всегда имеет место и не всегда желательно. При проведении программы целеориентированного управления в General Electric было установлено, что менеджеры, привыкшие к незначительному участию в разработке целей, не улучшали свои показатели, когда их участие в формулировании целей увеличивалось.

---

Другие исследования показывают, что число менеджеров, которые фактически участвуют в постановке целей, сокращается от более высоких к более низким уровням управления. Кэррол и Тоши, основываясь на своем опыте в Black & Decker, заявляют: «традиционная концепция организационной структуры и сокращение свободы действий на более низких уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут возникнуть в результате программы постановки целей».

Таким образом, лидеры высших уровней организации обычно имеют больше возможностей влиять на то, какими будут их цели, чем лидеры низших рангов [20].

Независимо от степени участия в их развитии, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. По словам Друкера, цели «... работа каждого руководителя должна быть сформулирована в соответствии с тем вкладом, который он должен внести в успех более крупной единицы, частью которой он является.

Цели менеджера для определенного региона продаж должны определяться тем вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела продаж компании; цели ведущего инженера проекта определяются тем вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех проектного отдела».

Если это будет сделано, то каждый руководитель поймет, чего от него ждут и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам.

Когда процесс разработки целей осуществляется, необходим двусторонний обмен информацией для того, чтобы каждый человек понимал свои конкретные цели. Помимо понимания ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным информировать руководителей о том, что им необходимо для достижения поставленных целей.

Основные направления, где подчиненные нуждаются в поддержке своих руководителей для выполнения поставленных задач:

1. Информация.

2. Разъяснение взаимосвязи между уровнями власти и ответственности.

3. Поддержка со стороны персонала.

4. Горизонтальная и вертикальная координация.

5. Финансирование, материалы, оборудование и труд [20].

2. Планирование действий

Второй шаг в процессе УПЦ-планирование действий. По словам Рая: в то время как набор задач отражает конечные цели управления, хорошо продуманные планы обеспечивают средства для их достижения. Планирование действий включает в себя определение того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения этой цели. Это практический способ создать связь между целеполаганием и более полной программой реализации.

---

Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения поставленных целей.

2. Выявление областей потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Содействие поиску лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат на разработку бюджетов, графиков и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие отношения и поддержка необходимы.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения поставленных целей.

Этап планирования действий разделен на шесть этапов:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения поставленных целей. Например, меры, необходимые для выполнения задачи по снижению затрат завода на 8% в течение следующего года, включают разработку плана по совершенствованию производственных процессов посредством инженерно-технического обеспечения и создание программы подготовки рабочей силы для сокращения числа невыходов на работу и повышения квалификации работников.

2. Установление важнейших взаимосвязей между основными видами деятельности. Это по существу связано с изучением операций с общей точки зрения и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности [1].

3. Уточнение ролей и отношений и делегирование соответствующих полномочий для осуществления каждого вида деятельности.

4. Оценка времени, затраченного на каждую основную операцию и подоперацию.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Важное значение для управления имеет определение затрат на достижение целей до практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и корректировка планов действий. После обсуждения с подчиненными и другими руководителями часто возникает необходимость скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки ограничения работы могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т. п.

3. Проверка и оценка

Этап проверки и оценки начинается после истечения указанного периода. Его задача-определить степень достижения целей, выявить проблемы и препятствия, определить причины этих проблем, выявить личные потребности и вознаграждение за эффективную работу.

4. Корректирующее действие

Последний этап процесса УПЦ - принятие корректирующих мер-соответствует последнему этапу процесса контроля. Предполагая, что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие меры следует принять для исправления отклонения. Если будет установлено, что поставленные цели были нереально сложными, то, возможно, уровень ожидаемых результатов работы снижать не следует. Ведь вполне возможно, что причина неудачи связана не с сотрудниками, а с каким-то другим фактором организации, например, структурой, задачами или технологией. Если это так, то эти факторы должны быть изменены в правильном направлении с учетом того влияния, которое это изменение окажет на другие аспекты организации.

---