Файл: Организационный стресс в условиях внедрения инноваций (СУЩНОСТЬ СТРЕССА И СТРЕССОВЫХ СИТУАЦИЙ).pdf

Отсутствие у работников убежденности в необходимости и своевременности осуществления новшества в данном коллективе, в возможности реальных изменений сложившейся производственной и социально-психологической обстановки в нем ; отсутствие желания улучшить привычные формы и методы работы , систему разделения труда , структуру работы , структуру межличностных коммуникаций , сложившиеся механизмы принятия решений и разделения ответственности , установившуюся иерархию авторитета , знаний , опыта ; отсутствие готовности принять личное участие в мероприятиях по осуществлению нововведения , в контактах с инициаторами новшества ; отсутствие готовности выделить для осуществления нововведения необходимые материалы , финансовые и человеческие ресурсы, производственные площади и специальное время ; боязнь возникновения дополнительных трудностей , связанных с нововведением , у своего подразделения , у своей организации , у себя лично .

2.Активные формы проявления психологического барьера:^[28][15]

Выражаются в стремлении некоторых членов ограничить круг лиц , с которыми контактируют инициаторы нововведения , время контактов и дополнительные источники информации; умолчать о своих реальных функциях в данном процессе, используемых методиках и инструкциях работы , а так же критериях выбора того или иного варианта решения ; противопоставить квалификацию и опыт «своих» и «чужих» работников , объем и значение работы этих групп , нормы и манеры их поведения , а так же размеры их заработной платы и премий ; обвинить инициаторов нововведения в отсутствии с их стороны внимания к просьбам и замечаниям , с которыми обращаются к ним работники коллектива – объекта инновации ; выдвигать все новые и новые требования к инициаторам нововведений под предлогом необходимости их бесконечного улучшения .

3.Крайние формы проявления психологического барьера :

К ним , например можно отнести такие явления, как выдача информации в меньшем объеме, чем было запрошено инициаторами нововведения ; выдача недостаточно достоверной информации или её сознательное искажение , нарушение инструкций ,форм документации , порядка действий ,предложенного инициаторами нововведения ; небрежное хранение и эксплуатация приборов , оборудования , материалов и коммуникаций , связанных с осуществлением новшеств ; стремление использовать финансовые , людские и материальные ресурсы , выделенные для осуществления новшеств , не по их прямому назначению, а главным образом для решения текущих задач коллектива.

Чехословацкий академик Ф.Валента в работе «Творческая активность - инновация – эффект»^[29][2] определил категорию «инновация», как изменение в первоначальной структуре производственного организма ,т.е. как переход его внутренней структуры к новому состоянию.

В основе психологического барьера на пути нововведения лежит ряд причин.

- экономические причины

- технические причины

- организационно-технологические причины

- профессионально- квалификационные причины

- организационно- управленческие причины

- психологические причины

Все эти причины , определенным образом преломляясь в психологии коллектива и его членов , активно влияют на конечное отношение человека к нововведениям .

Отрицательную роль в процессе нововведения играет выявление у части его пользователей потребительского отношения к инновации . Под потребительским отношением понимается стремление некоторых работников улучшить условия и показатели своей работы , не принимая активного личного участия в совершенствовании процессов , связанных с нововведением. ^[30][15]

Успешность процесса проектирования изменений в организации во многом зависит от уровня неопределенности , которая может охватывать коллективы подразделений организации , вплоть до её руководства . В большинстве случаев в результате неопределенности членов организации не создается целостного видения необходимых изменений , они не понимают их назначения и природы , что и приводит к сопротивлению изменениям в организации в целом .

2.5. Формы и причины отрицательного

Отношения к нововведениям^[31][15]

таблица №1

Не смотря на все вышеперечисленные факты – психологический барьер может играть и положительную роль:^[32][15]

- Он нередко препятствует проведению в жизнь скоропалительных и недостаточно продуманных волевых инновационных решений , для которых еще не созданы объективные условия или которые не соответствуют имеющимся потребностям .Он также препятствует таким модификациям нововведения , которые извращают его первоначальный его первоначальный смысл и предохраняют соответствующую сферу жизнедеятельности трудовых коллективов от преждевременных или вредных для неё нововведений . Во вторых психологический барьер выполняет по отношению к инновационному процессу катализирующую функцию. Он активизирует деятельность инициаторов нововведения , заставляет их существенно увеличить свои усилия , не останавливаясь на достигнутом , а выявлять недостатки своего первоначального замысла и искать более совершенные варианты .В то же время психологический барьер активизирует и исполнителей , интересы которых затрагиваются соответствующим нововведением .В третьих, психологический барьер всегда выполняет индикаторную функцию, оперативно, надежно и нелицеприятно информирует инициаторов нововведения о конкретных слабостях принятого решения , выявляет все недостаточно проработанные элементы инновации, показывает основные направления необходимых корректировок .^[33]

Вывод : Для успешного развития любого предприятия – нужна динамика роста. Особенно это актуально сейчас - в век активного внедрения новых технологий . Трудности и проблемы , возникающие при внедрении инноваций – неизбежны , необходимо грамотно их корректировать.

ГЛАВА 3 ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРЕССОМ В УСЛОВИЯХ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ

3.1.Джек Уэлч – «Дженерал Электрик» - ярчайший пример успешного введения инноваций на производстве^[34][4]

Джек Уэлч – один из наиболее известных бизнес-лидеров США. Использованные им эффективные технологии управления одной из крупнейших компаний «Дженерал Электрик» позволили ей выйти на первое место в мире по рыночной стоимости . При управлении Джека Уэлча «Дженерал Электрик» стала самой успешной компанией США , а он самым авторитетным в стране менеджером или бизнес-лидером – термин , который предпочитает Уэлч .

Отличительной чертой Джека Уэлча является то , что он не боится перемен в деятельности компании , а стремиться им навстречу, считая их жизненно необходимыми . Он возглавил «Дженерал Электрик « в период , который можно охарактеризовать емким термином интеграция или глобализация мировой экономики , когда рынки сбыта стали доступными для многих иностранных компаний , что сделало конкурентную борьбу еще более ожесточенной .Новые более жесткие правила игры потребовались от фирм , представленных на рынках сбыта и стремящихся занять лидирующие позиции на них, быстрой адекватной реакции на происходящие изменения конъюнктуры и условий конкурентной борьбы .Это потребовало от компаний ,прежде всего, выхода на новые рубежи в управлении, использования новых управленческих технологий , которые стали ответом на изменения , произошедшие в мировой экономике .

Жесткие реалии экономики в условиях обостряющейся конкурентной борьбы требуют жестких бизнес-лидеров . К сожалению, победить может только один. Такова жизнь и таково твердое убеждение Джека Уэлча .

Для «Дженерал Электрик» 60-х,70-х годов был характерен , так называемый бюрократический стиль управления и использование стратегического планирования в классическом варианте . То есть , в ходу была система тщательной подготовки и расчета стратегических решений , строгая последовательность и иерархическая субординация при их разработке , принятии и реализации . Система управления компанией становилась все более громоздкой – «забюрократитзированной», как считал Джек Уэлч . С его точки зрения громоздкая и неповоротливая система управления «Дженерал Электрик» , сложившаяся к началу 80-х, неспособна была обеспечить эффективное управление такой гигантской компанией , какой стала к этому моменту «Дженерал Электрик».^[35][4]

Реальным следствием нового управленческого подхода Джека Уэлча стал его первый организационный шаг, закладывавший основы будущего преобразования системы управления «Дженерал Электрик». Он начал с того , что устранил верхний иерархический уровень системы управления компанией и получил доступ к непосредственному управлению производственными отраслями «Дженерал Электрик». Уэлч понимал , что не проведя намеченных им преобразований , какими болезненными они бы не были , он не сможет решить задачу , которую перед собой поставил – вывести компанию из опасной предкризисной ,еще не осознанной основной массой работников , зоны и привести её к процветанию. Именно такой была стратегическая задача, которую Джек Уэлч поставил перед компанией и перед собой , как её руководителем .^[36][4]

Уэлч понимал , что добиться высокой производительности труда без включения в этот процесс основной массы работников , а по существу всего коллектива компании , невозможно. Во всяком случае , таков был его взгляд. Он очень ценил творческие возможности каждого работника , включая стоящего у станка рабочего, и считал , что успех возможен только , когда каждый будет кровно заинтересован в успехе компании, в высоком качестве и конкурентоспособности производимой продукции. Более того ,ожидавшегося ощутимого прироста производительности труда после последовавшей волны сокращений не произошло . Кроме того , шоковая терапия реформ отрицательно сказалась на моральном духе и инициативности многих работников компании, сковывая их творческий подход к трудовому процессу.

Перед Джеком Уэлчем в полный рост стала задача изменения внутреннего климата компании, завоевания доверия работников , начиная с уровня непосредственных исполнителей и включая их, а самое важное их творческих возможностей и инициативы ,в процесс поиска путей повышения производительности труда , от которой во многом зависело будущее компании.

Завоевание доверия работников компании , стало одной из основных целей новой кадровой политики Джека Уэлча. Им было доверено право самостоятельно решать текущие проблемы. Это означало , по существу, что часть полномочий менеджеров компании передавалась непосредственно исполнителям . Была сделана ставка на то , что каждому нравится чувствовать себя на предприятии нужным . Другим важным фактором стало введение практики открытого совместного обсуждения возникающих производственных проблем работниками и их начальниками на регулярно устраиваемых встречах. И удалось добиться перелома .^[37][4]

Как мы видим Джек Уэлч сделал значительную ставку на более заинтересованный подход каждого исполнителя к порученному ему делу, на включение его в очень непростой процесс выработки и принятия управленческого решения .Ведь многие аспекты возникавших проблем исполнители видели «изнутри» и их неравнодушный взгляд мог открыть новые, подчас нестандартные пути их решения . Неслучайно , формулируя глубинные ценности компании, к числу основных Джек Уэлч отнес человеческий фактор . Ведь прежде чем добиться лидерства, человек должен отважиться на решительный шаг в сторону нового или как он говорил «отважиться на что-нибудь новое».

Пробуждение творческой активности и инициативы непосредственных исполнителей сыграло не последнюю роль в значительном росте производительности труда – до 4-5%в год, которого удалось добиться «Дженерал Электрик» в результате проведенных Джеком Уэлчем преобразований .^[38][4]