Файл: «Основные функции в системе менеджмента» (ООО «Полисервис»).pdf

Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуще­ствляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах.

В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навы­ков, которые необходимы для выполнения конкретных задач орга­низации, в области материальных — контроль за качеством сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить от­клонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две раз­новидности: диагностический и терапевтический [11, c. 37].

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправитель­ные меры.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения ра­бот. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам он прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой конт­роль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату уп­равления необходима обратная связь. Все системы с обратной свя­зью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и кор­ректируют их для достижения этих целей.

Заключительный контроль. Цель такого контроля — предотвра­тить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля об­ратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный кон­троль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руко­водству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.[5, с.139]

Этап А — установление стандартов, конкретных целей, прогресс в отношении которых поддается изме­рению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса плани­рования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно опре­деляет то, что должно быть получено для достижения поставлен­ных целей.

Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установ­ленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно бе­зопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап кон­троля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряют­ся результаты, передается и оценивается информация.

Этап В — принятие необходимых корректирующих действий.

В этом случае речь идет о регулировании (координации) производственных явлений и процессов. На данном этапе происходит ликвидация отклонений от параметров, определенных на стадии плани­рования, и приведение системы управления в заданное состояние. Проведение контроля может быть очень дорогостоящим, по­этому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать от­вет на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели орга­низации? представляет ли действующая система контроля менед­жерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, оста­нется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего про­цесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая фун­кция движима другой. Возникает своего рода постепенное круго­вое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, органи­зации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и кон­троля; менеджеры же более низкого уровня (линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, орга­низацию, мотивацию и контроль. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям: результативности (воз­можности достичь желаемого результата) и эффективности (воз­можности достичь этого результата с наименьшими затратами) [12, c. 35].

Таким образом, планирование является ключевой функцией управления, так как именно в процессе планирования принимается решение о том, какими дол­жны быть цели организации и что должны делать ее члены, что­бы достичь этих целей. Планирование осуществляется на всех уровнях управления фирмой, при этом используются различные методы и модели. Важность организационной функции связана с тем, что она способствует воплощению в жизнь целей и планов организации и от тщательного выполнения этой функции зависит конечный результат работы фирмы и удовлетворение потребностей клиентов.

Функция мотивации в фирме важна как с точки зрения потребителей, так и персонала; так как понимание мотивации потребителей способствует более полному удовлетворению их потребностей, а правильная мотивация трудового коллектива способствует повышению результативности их труда, и всей организации в целом. Функция контроля важна, прежде всего, с точки зрения «работы над ошибками». Сверяя результаты деятельности (поездки, экскурсии и пр.) с целями и планами и найдя отклонения, менеджер фирмы может вырабатывать стратегию улучшения деятельности с целью недопущения ошибок в будущем.

2 АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ПОЛИСЕРВИС»

2.1 Характеристика предприятия

Основной целью создания и деятельности ООО «ПолиСервис» является создание технологической линии и производство полиэтиленовой пленки, соответствующей стандартам РФ, имеющей долговременный спрос на рынке.

ООО «ПолиСервис» на созданной технологической линии выпускает экструдированную полиэтиленовую пленку в виде двухслойного рукава шириной от 0,35 до 2,05 метров, с толщиной одного слоя от 0,03 до 0,25 мм.

Широкий диапазон размеров выходного двухслойного рукава и толщин одного слоя позволяет максимально точно удовлетворять требованиям потребителей за счет широкого ассортимента продукции. Предприятием производится как полиэтиленовая пленка, так и полиэтиленовые пакеты и мешки.

В Таблице 2.1. представлен ассортимент производимой продукции.

Таблица 2.1. Ассортимент производимой продукции

Анализ положения и тенденций изменения на рынке полиэтиленовой пленки показал, что рынок сбыта полиэтиленовой пленки обладает большой емкостью и спрос на упаковочные материалы сохраняется на стабильно высоком уровне. Характерными особенностями рынка полиэтиленовой пленки г.Москвы и области является:

1. отсутствие крупных производителей-монополистов;
2. высокая емкость рынка (массовый спрос), включая потребителей совершенно различных категорий.

Потребителями пленки-рукава и пакетов произвольных размеров и толщины стенки являются:

1. Сельскохозяйственные предприятия – производители плодо-овощной продукции, а также кормозаготовительные подразделения предприятий животноводства;
2. промышленные предприятия - производители широкой номенклатуры изделий (мебель, игрушки, электронная аппаратура, холодильники и др.)
3. предприятия пищевой промышленности;
4. предприятия оптовой и розничной торговли;
5. кооперативные рынки продовольственных товаров;
6. строительные организации, использующие полиэтиленовую пленку для целей паро- и гидроизоляции, ограждения конструкций в холодный период ведения работ;
7. банковские учреждения (рукав упаковки бумажных купюр);
8. частные потребители, жители сельской местности, владельцы дачных участков.

Исходя из перечисленных особенностей рынка и проведения гибкой маркетинговой политики ООО «Полисервис» обеспечивает довольно высокий уровень рентабельности производства.

Исследование рынка полиэтиленовой пленки, конечных потребителей и ассортимент предлагаемого товара позволяет выделить следующие группы потребителей:

1. 1) Предприятия производящие какую-либо продукцию и использующие наши пакеты для упаковки (пищевая промышленность, мебельные фабрики, фасовочные организации);
2. 2) Оптовые организации, продающие полиэтиленовую пленку в розницу;

3) Магазины и организации, продающие пакеты в розницу

На рынке полиэтилена и полиэтиленовых пакетов г.Минска и Беларуси нет крупных производителей-монополистов этой продукции. Нашими конкурентами являются в основном средние коммерческие фирмы с небольшим объемом производства и небольшой долей рынка.

Конкурентными преимуществами продукции фирмы являются:

1. Цена пленки и пакетов на уровне цен других производителей

2. Гибкий уровень цен и дифференцированный подход в ценообразовании с применением скидок

3. Возможность доставки товара потребителю в любое время

4. Широкий ассортимент предлагаемой продукции

Так как рынок полиэтиленовой пленки и изделий из нее довольно емкий, ООО «Полисервис» стремится расширить ассортимент выпускаемой пленки за счет покупки дополнительного оборудования и выпуска полиэтиленовых пакетов цветных и специального назначения.

Расширение ассортимента потребует привлечения дополнительных капиталовложений и расширение штата. Организационная структура ООО «Полисервис» приведена в Приложении.

Организационная структура фирмы линейно-функциональная, которая сочетает преимущества линейной и функциональной структур.

Структуру организации можно также охарактеризовать как иерархичную, с четко определенными ступенями подчиненности, распределенными обязанностями и персонализированной ответственностью.

В фирме работают 28 человек.

Руководит организацией генеральный директор. Ему подчиняются:

-технический директор, который руководит производством (линейная связь), ему в свою очередь подчиняются начальник производства, руководящий двумя рабочими бригадами, транспортным отделом и складом;

-коммерческий директор, руководящий отделом маркетинга и бухгалтерией (линейная связь), ему подчиняются главный бухгалтер, возглавляющий бухгалтерию, начальник отдела маркетинга, непосредственно возглавляющий отдел маркетинга;

-юрист организации, который выполняет и координирует всю юридическую работу в организации (функциональная связь);

-секретарь, который выполняет всю работу, связанную с делопроизводством и кадрами по всей организации (функциональная связь).