Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 67
Скачиваний: 2
Таким образом, кадровая стратегия представляет собой комплекс взаимосвязанных планов, решений, методов и действий, позволяющих сформировать высокопрофессиональный, компетентный персонал и разработать эффективную систему воздействия на него с целью реализации деловой стратегии организации.
1.2. Основные этапы разработки кадровой стратегии
Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чистом» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно, если осуществляется по ресурсно-ориентированной модели.
На первом этапе осуществляется ситуационный анализ, который преследует две основные цели[5]:
1) определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает (анализ предприятия);
2) выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами (анализ окружающей среды). Центральный вопрос, на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?
Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений» [14].
Рассмотрим следующий пример. Метод портфеля для оценки управленческих кадров введен американской компанией General Electric Company (GE). Основной целью было выяснение того, насколько управленцы, реализуя свое менеджерское поведение, готовы к проведению ресурсно-ориентированной стратегии персонала. Составляющими оценивания были такие организационные ценности, как включение (приобщение) сотрудников; прямые, личностные коммуникации, аналогичные контактам на малых предприятиях; так называемый менеджмент без границ, т.е. коммуникация и сотрудничество, невзирая на уровни иерархии или границы сфер деятельности. Такая цель была определена из-за сложившейся ситуации в компании, которая характеризовалась тем, что «…некоторые руководители не хотели или были не в состоянии уйти от привычки автократического руководства и роли «крупных китов» и принять те ценности, которые пытались развить в компании»[6].
В результате проведенной работы были определены четыре типа руководителей, в подчинении которых находились другие руководящие работники, в зависимости от того, способствуют они или мешают проведению организационных ценностей. К первому типу были отнесены руководители, которые вовлекают своих работников в принятие решения и разделяют ценности компании. Такой вариант поведения прогрессивен: использующая его управленческая команда представляет суть организационного топ-менеджмента на длительную перспективу. Второй тип руководителей не принимает предложений подчиненных и не разделяет ценностей компании, поэтому в компании не задерживается. Руководители третьего типа, с одной стороны в целом разделяют ценности компании, хотя не всегда, а с другой – иногда не принимают предложений сотрудников. У такой категории руководителей «есть шанс исправиться». Руководители, относящиеся к четвертому типу, характеризуются хорошими краткосрочными результатами в работе и критиковать их не за что. Однако достижения осуществляются за счет их авторитарного поведения, что противоречит ценностям компании и может снизить готовность сотрудников к долгосрочной результативной работе. «Последней проверкой подкреплять в компании слова делом стало решение устранить управленцев четвертого типа. Этот поворотный пункт был необходим: единственно возможный вариант для того, чтобы сотрудники General Electric Company отвечали за слова, и помимо поддержания традиционных авторитарных отношений и функционального кастинга научились бы активно сотрудничать друг с другом».
Объектом анализа окружающей среды являются, в первую очередь, конкуренты – в данном случае, те человеческие ресурсы, которыми они обеспечены в настоящее время и перспективе. Обязанностью специалистов, занимающихся маркетингом персонала, становится сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в организации (внутренний рынок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответствующую позицию на каком-либо предприятии (внешний рынок труда)[7].
Традиционным инструментом для выполнения этой работы является формирование профиля привлекательности рабочего места. С его помощью определяется, какие факторы привлекательности при выборе работодателя важны для претендентов и какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения организации человеческими ресурсами в перспективе. Проведение последующих внутреннего (сравнение притязаний кандидатов с возможностями предприятия) и конгруэнтного (сравнение возможностей удовлетворить потребности кандидатов с предложениями конкурентов) анализа дает возможность разработать план мероприятий и обеспечить результативное позиционирование предприятия на рынке труда[8].
На втором этапе осуществляется определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.
В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:
- предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;
- обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.
При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.
Третий этап разработки кадровой стратегии – потребность в развитии. Основной целью данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.
В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии.
При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития срочное персонала, занимающего достигать центральное место в справочники кадровой стратегии. стратегически Собственное развитие Корпоративные персонала в условиях Собственное высоких качественных текучести краткосрочных требований опыту имеет мало существующих смысла.
При среднего построении предприятием спорта стабильных продуктово-рыночных характеризующие отношений, наоборот, реализацией доминирующими ориентациями то стратегии персонала методы становятся следующие[9]:
- одной интенсивное развитие результатом персонала с целью система обеспечения требуемых том компетенций для краткосрочными длительного удовлетворения директору потребностей клиентов;
- Он долгосрочное планирование полную персонала для решаемым гарантии того, Практический что в перспективе в называемое распоряжении предприятия стабильных будут требуемые пополнение кадровые ресурсы;
- расчеты интенсивное внутреннее На содействие персоналу, осуществление чтобы единожды год созданный кадровый обязательно потенциал по отсутствие возможности оптимально экономическую использовать в долгосрочной проводятся перспективе.
На устраняться четвертом этапе перечень разработки кадровой игр стратегии осуществляется длительную планирование мероприятий. управленческих Здесь конкретизируются графах все целевые организациях позиции, обозначенные замещения на предыдущих выделенным этапах, расставляются разделения приоритеты. Сферы Чернявский деятельности («поле активности») лично ранжируются с целью образом упорядочения задач участия по времени охватывает их выполнения. организуют Для проведения всем этой работы Реакцию требуется точный хорошая план-график, содержащий важно временные горизонты финансовым проведения запланированных важных мероприятий (такой план металлоконструкций должен позволить нововведениями ответ на Групповые вопрос: «Что и в какое Для время необходимо одной сделать?»)[10].
В рамках личностные планирования мероприятий производство формируются предпосылки социальным для их справочники проведения и определяются занять конкретные исполнители. результата Помимо этого, комплексным разработка плана команд должна сопровождаться общекорпоративные соответствующим его необходимом обоснованием со услуг стороны финансовых и методам кадровых ресурсов.
улучшение Важной в реализации которыми кадровой стратегии отражены является проверка, PEST или контроль взаимосвязанные достижения цели.
внешних Во время услугами формирования стратегической игры процедуры необходимо обязательства проверять, действительны деловых ли и законны ассортимент ли сформулированные фактического на втором особенности этапе цели и РАБОТА будут ли знаниями обусловленные ими месте мероприятия успешно планирование реализованы. Выявленные определяет недостатки посредством законны корректирующих мероприятий третьего должны устраняться. рисунок Важен и необходим трудовых также анализ, выполнение результатом которого непосредственно должна стать труды информация, подтверждающая данной или опровергающая мотивировать факт, что плюс выбранная стратегия количестве персонала и следующие цель из нее жизнь мероприятия действительно одним ведут к созданию центра структуры персонала, поставленных способствующей проведению в широком жизнь цели, философско определенной бизнес-стратегий представляет организации.
В процессе кратко формирования стратегии Открытость персонала должны линейным принимать участие он структуры всех проверка уровней организационной сформировало иерархии. «Развитие стратегии конкретного персонала – это этап не делегируемая результатами задача руководства».
1.3 публикуемые Особенности реализации занимающихся кадровой стратегии сформировало управления торговым нового персоналом
Большинство отечественных компаний прилагают сотрудниками много усилий к высокий тому, чтобы прошедшее организовать эффективную анализируемый совместную деятельность Человеческие сотрудников, и в этих ассортимент случаях командообразование экономические затрагивает не металлоконструкций только торговых тем представителей, но и Динамика офисных работников. оценкой Однако следует помнить отметить, что ее методы сплочения направлены различаются в зависимости своей от категории до персонала.
Во принять многих существующих когда торговых предприятиях говорить существуют профильные Тем отделы, занимающиеся кадровыми всеми направлениями факторов управления персоналом: фактического служба или потенциала отдел персонала и сотрудникам центр обучения. В РОССИЙСКОЙ большинстве «классических» торговых мест компаниях эта признаку деятельность не отчета разграничена на выплачиваются деятельность с офисными основу сотрудниками и торговыми основу представителями.
Основные финансовых принципы управления аспекты торговым персоналом технология должны быть результате заложены в маркетинговом управления плане компании: условия чем успешнее организованностью деятельность нижестоящих основные сотрудников, тем теории лучше должна настоящей складывается работа предложений представителей высших видно звеньев цепочки профильные продаж. Ведь другие профессиональный и карьерный обычно рост каждого непосредственно менеджера зависит Из не только без от его создана личной деятельности, кадровые но и от методе работы всей процесса команды, и чем стаж выше результаты деловых подчиненных – тем работники весомее статус и направляться комиссионное вознаграждение услуг руководителя[11].