Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Структура аппарата управления банка и задачи его основных подразделений).pdf

Должностные инструкции и квалификационные характеристики фиксируют требования (образование, практический опыт, стаж работы и т.п.) к работнику банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.

На основе перечисленных документов и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах осуществляется планирование персонала коммерческого банка. При определении потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя соответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала банка проводится в несколько этапов:

1) производится количественная и качественная оценка имеющегося персонала на заданный период времени;

2) рассчитывается количественная и качественная будущая потребность в персонале исходя из текущих и перспективных задач банка;

3) определяется потребность в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием;

4) составляется программа удовлетворения потребностей банка в кадрах, в которой отражаются мероприятия по достижению количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала и др.).^[7]

Задача планирования привлечения персонала - обеспечить в долгосрочной перспективе потребность банка в персонале за счет внутренних и внешних источников. Банку следует искать нужных ему специалистов по качественным и количественным параметрам. Используя внутренние источники приема на работу, банк должен уведомить своих сотрудников о конкретной вакансии. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относят высвобождение, переподготовку и перемещение персонала внутри банка. Обычно этому предшествует анализ рациональности организации труда, расстановки кадров и т. д.

В качестве внешних источников покрытия потребности в персонале могут быть:

- учебные заведения различного уровня и уровня подготовки (техникумы, колледжи, банковские школы, институты, университеты и др.);

- центры занятости (биржи труда);

- связанные кредитные организации;

- набор новых сотрудников через своих сотрудников;

- анонсы банковских вакансий через рекламу в СМИ и др.

Руководству банка необходимо сочетать как внешние, так и внутренние источники подбора персонала, так как каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Внутренние источники подбора персонала хоть и имеют ограниченные возможности по подбору персонала и создают условия для возникновения напряженности и соперничества в коллективе, однако дают шанс карьерного роста для сотрудников банка, возможность целевого обучения персонала, повышение мотивации, удовлетворенность работой и снижение затрат на набор ... Оцениваемые качества должны легко обнаруживаться во время наблюдения, быть достаточно универсальными, не совпадать и быть независимыми.

С помощью аттестации вы можете решить следующие кадровые задачи:

1. Провести комплексную оценку сотрудников банка различных категорий с получением профессионального и делового портрета сотрудника.

2. Провести отбор банковского персонала. Вы можете сделать любую выборку специалистов исходя из интереса руководства и создать резерв для продвижения, обучения или сокращения. Более того, вы можете получить достаточно подробные рекомендации по составлению программы повышения профессионально-квалификационного уровня специалиста.

3. Продуктивно работать с молодыми специалистами, сравнивая профессиональные и деловые портреты молодых специалистов и высококвалифицированных сотрудников банка. Процесс адаптации молодых специалистов можно контролировать.

4. Ищите резервы в работе подразделений банка. Когда возникает вопрос об увеличении численности персонала того или иного подразделения банка, важно определить, все ли резервы исчерпаны (по аттестационным листам).^[8]

Методы управления персоналом подразделяются на:

- административные, или организационно-распорядительные, зависящие от иерархической структуры банка; это отношения власти-подчинения;

- экономические, составляющими, которых являются кадровое планирование, система оплаты труда и материального поощрения;

- социально-психологические, к которым относятся моральное стимулирование труда, система взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат, способы социальной зашиты работников банка и т.п.

Руководство банка может использовать и дополнительные инструменты материального стимулирования, такие как премии. Премии могут выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе, освоение новых банковских технологий и т.д. Они имеют большое моральное значение для сотрудников банка.

Другие формы материального стимулирования труда банковских служащих:

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в порядке поощрения за хорошую работу;

- возможность получения потребительского кредита с применением льготных процентных ставок;

- выплата единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;

- участие в прибыли банка;

- страхование жизни;

- качественное медицинское обслуживание и т.д.

В целом система материального и морального стимулирования дблжна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка.

2.2 Выбор рациональной организационной структуры коммерческого банка

В рыночных условиях банки специализируются на предоставлении различных видов услуг, ставят перед собой разные цели, поэтому их организационные структуры могут сильно различаться. Каждый из типов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать в процессе выбора оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы сотрудников банка, успешную реализацию всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном итоге, достижение целей, стоящих перед руководством банка.

На основе анализа мирового опыта можно выделить три организационные структуры (рис. 2).

Рисунок 2. Классификация организационных структур

Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, то есть организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить бесперебойную работу всех уровней управления, четкое разделение функций, строгое регулирование деятельности каждого сотрудника и подбор персонала в соответствии с их компетенцией.

В мировой практике выделяют 3 основных типа адаптивных структур (рис. 2). Каждая из этих групп организационных структур предназначена для решения присущих ей проблем и используется в определенных условиях. Каждый из этих видов имеет свои отличительные особенности и заслуживает отдельного рассмотрения.

Структуры проектов предназначены для решения конкретных крупномасштабных задач, стоящих перед банком, таких как внедрение кредитных карт или банковского обслуживания на дому. Это требует отдельного управления этим проектом от банка, что позволило бы в кратчайшие сроки с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и внедрить новый банковский продукт. После ввода в эксплуатацию задуманной системы, специально созданная для этих целей проектная организация, в которую входят группа специалистов и руководителей банка, расформировывается. Таким образом, проектные структуры представляют собой временные организационные образования, внедренные в существующую структуру банка и относительно автономные с точки зрения управления проектами. Я считаю, что это очень важно для российских банков, которые предоставляют клиентам всего 10-20 видов услуг из 400 принятых на Западе.

Не менее перспективны матричные структуры. Матричное управление позволяет объединить преимущества функциональной и структурной структуры, придавая организационным структурам необходимую гибкость.

Матричные структуры также создаются для реализации масштабных проектов. Временная матричная структура особым образом «накладывается» на структуру в банке. Полученная «многоэтажная» организация позволяет эффективно решать вопросы повседневной деятельности банка и реализации намеченного проекта.

В отличие от проектных структур, матричная организация находится под влиянием руководителей структурных подразделений банка, что создает условия для постоянного и эффективного контроля. Это особенно важно, когда российские банки реализуют крупные инвестиционные проекты по ресурсосбережению, развитию экспортного потенциала, туризма, организации производства собственных энергоресурсов и т.д.

Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления в лучшем случае, способ уравновешивает интересы структурных подразделений и банка в целом.

Децентрализация управления банками в России зависит от компьютеризации, включения в европейские сети SWIFT и т. д., повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков и квалификации банковских сотрудников. Создание банком конгломерата дочерних компаний - лучший способ диверсифицировать банковские услуги.

3. Стимулирование труда и разработка программы стимулирования работника

3.1 Разработка программы привилегий и мотивации для сотрудников банка

Вдобавок к зарплате банки всегда предоставляют своим постоянным сотрудникам определенный набор привилегий. Некоторые привилегии, например оплачиваемый декретный отпуск, установлены законодательством, в то время как другие устанавливаются самим банком. Некоторые наиболее распространенные и привлекательные дополнительные привилегии для банковских сотрудников следующие:

1) дополнительное медицинское страхование;

2) дополнительные оплачиваемые выходные дни, например для празднования семейных торжеств, число которых оговаривается в трудовом договоре;

3) тринадцатая зарплата;

4) возможность пользоваться банковским кредитом и другими услугами банка на льготных условиях, например, обладать кредитной карточкой с овердрафтом, превышающим обычные значения;

5) получение жилья на льготных условиях в рамках жилищной программы банка;

6) пользование служебным транспортом, связью и компьютерами дома или в нерабочее время;

7) питание по низким ценам в банковской столовой;

8) получение компенсаций за самообразование и занятия спортом;

9) спецодежда или униформа;

10) бесплатная парковка на стоянке банка.

Часто сотрудники банка не понимают стоимости и значения предоставляемых им льгот. Чтобы подчеркнуть этот важный элемент трудовых отношений, отдел кадров банка в конце года может раздать сотрудникам распечатку всех форм выплат и дополнительных льгот, которые им были предоставлены. Приведем пример такой распечатки.

Стимулы для мотивации сотрудников - это различные формы вознаграждения, адресованные сотруднику или всему трудовому коллективу с учетом разницы в личном трудовом вкладе, вносимом ими для достижения результата - Сотрудники, занятые активными и пассивными операциями, могут получать дополнительное вознаграждение, рассчитываемое как доля от общей рентабельности операций, которыми они управляют, или определенные премии за превышение плановых показателей.

Премии для сотрудников банка не предусмотрены в трудовых договорах, но могут быть выплачены банком на основании единой политики премирования, например, в конце года. Групповые бонусы выплачиваются для мотивации коллективных усилий банковского подразделения по достижению конкретных результатов. В этом случае каждый член команды может рассчитывать на получение своей доли от общего бонуса.

Банковский сектор также принял специальные бонусы для высшего руководства банка, которые представляют собой заранее определенную долю прибыли банка за год. Они могут быть оплачены наличными или банковскими акциями.