Файл: История развития менеджмента (Управленческие революции и их вклад в развитие управленческой мысли).pdf

Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

Мэри П. Фоллетт (1868-1933 гг.) изучала социальные отношения в малых группах. Свои взгляды она изложила в книгах, некоторые из которых были опубликованы только после ее смерти: «Творческий опыт» (1924), «Энергичное администрирование» (1941), «Свобода и соподчинение» (1949). С ее точки зрения, конфликт в трудовых коллективах не всегда деструктивен, в некоторых условиях он может быть и конструктивным. В статье «Менеджмент, как профессия» (1925), она выделяла следующие факторы возрастания потребности в менеджменте:

- эффективный менеджмент замещает собой эксплуатацию природных ресурсов, которые небезграничны;

- менеджмент обусловлен – недостатком трудовых ресурсов, острой конкуренцией;

- более широкой концепцией этики человеческих отношений;

- растущим осознанием бизнеса как общественной службы, с чувством ответственности за ее эффективное проведение [7, c. 81].

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений. Новизна этой школы заключалась в стремлении оказать помощь работнику в осознании его возможностей на основе применения концепций поведенческих наук для построения и управления организациями. Основной целью школы поведенческих наук является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Начало новому течению науки управления положил Ч. Барнард. Первые свои работы он посвятил проблемам кооперации человеческой деятельности. Барнард начал свое конструирование теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать, входить им или нет в ту или иную кооперативную систему.

Фредерик Герцберг и Дуглас Мак-Грегор исследовали разные нюансы социального взаимодействия, лидерства, мотивации, коммуникаций в организациях и т.п.

Дугласу Мак-Грегору (1906–1964гг.), принадлежит, как ее называют, теория «X» и «Y». Она основывается на том, что существует, как минимум, 2 подхода, которые менеджеры применяют во взаимоотношениях с подчиненными. Они выступают как естественное продолжение двух разных взглядов на природу человека: негативного (теория X) и положительного (теория У). В основе мировосприятия менеджеров, руководствующихся теорией Х, лежат следующие положения: обычный человек работать не хочет, поэтому различными способами избегает выполнения собственных обязанностей; из-за данной неприязни нужно жестко контролировать подчиненных работников, принуждать их, наказывать, для достижения целей организации; обычный человек боится ответственности, не проявляет инициативы, следовательно, предпочитает быть направляемым; наиболее важным фактором для работников является гарантированное рабочее место, а не честолюбивые помыслы о карьере. Как следствие, руководство такими людьми обязывает менеджера быть авторитарным, строго контролировать деятельность подчиненных, часто прибегать к наказаниям, и держать коллектив в постоянном страхе.

Практика управленческой деятельности показывает, что представители данной категории работников встречаются в действительности, однако весь вопрос заключается в масштабности данного явления. По мнению Мак-Грегора, данный подход является достаточно распространенным в среде менеджеров, но при этом зачастую не оправданным. Альтернативой данному подходу выступает подход к человеческой природе с позиций теории У. В ее основе диаметрально противоположная оценка, в соответствии с которой работники воспринимают свой труд как совершенно обычное занятие, которое может быть источником удовольствия; при этом сотрудники в состоянии принимать на себя ответственность и стремятся к свободе в принятии решений, также наделены достаточно высоким уровнем креативности, который, к сожалению, не востребован современным производством; в процессе выполнения собственных обязанностей человек удовлетворяет свою потребность в самореализации, что становится особо значимым стимулом в своей работе. В данном случае у менеджера отсутствует необходимость в навязывании своей воли подчиненным. Задача менеджера – включить работников в процессы принятия решений и дальнейшей реализации принятых решений. Очевидно, что в данном случае авторитаризм уступает место сотрудничеству, что ведет к демократизации управленческих механизмов.

Все вышесказанное позволило Мак-Грегору резюмировать, что управление типа У гораздо более эффективно типа Х, и как следствие, задача менеджеров состоит в том, чтобы создавать такие трудовые условия, при которых работник, затратив усилия для достижения целей организации, одновременно достигал и своих личных целей.

Другим представителем школы поведенческих наук является Фредерик Герцберг (1923-2000 гг.), который развивал идеи А. Маслоу и в 1950 г. сформулировал двухфакторную теорию мотивации. Основу его теории составил опрос двухста инженеров и бухгалтеров крупной компании, которые описали производственные ситуации, или принесшие им особое удовлетворение, или, наоборот, вызвавшие негативные переживания. В результате анализа этих данных, Герцберг пришел к выводу, что присутствует две главные группы факторов оценки меры удовлетворенности от проделанной работы: факторы, которые выполняют роль мотиваторов к работе и факторы, которые лишь удерживают на работе. Первые, мотивирующие – это признание заслуг, возможность карьерного роста, ответственность и т.п. Вторые, как их называют, гигиенические, включают условия труда, отношения с коллегами, размер заработной платы, административную политику компании.

Необходимо отметить, что для того, чтобы мотивирующие факторы исполняли свою функцию, необходимо наличие некоторых условий. В частности, сотрудники должны информироваться о позитивных и негативных сторонах своей работы, им должно быть предоставлено право самим составлять расписание собственной работы, они должны иметь возможность общаться с руководством различного уровня, могут нести определенную материальную ответственность, а также, если в компании созданы все условия для роста самоуважения и самооценки.

Теоретики школы поведенческих наук в своих трудах придерживались следующей аргументации: так, в доиндустриальном обществе человек знал собственное место, свое будущее и в нем царила социальная солидарность; патриархальная система, которая возникла на базе семьи и отношений родства, давала человеку удовлетворенность в труде и до некоторой степени в общественной жизни. Фабричная система и сопутствующий ей процесс отделения личности разрушили прежнюю общественную солидарность, отделив индивида от его естественной социальной основы. В первую очередь из-за роста крупномасштабных организаций, в которых характер социальных отношений сместился от персонифицированных к формально-безличностным зависимостям. В итоге сформировался такой образ жизни, который лишен нравственных ценностей. Социальная анонимность, получив широкое распространение, в конечном счете, привела к деформации, как личной жизни людей, так и коллективов предприятий, отчетливо проявившись в чувстве никчемности, в ощущении невосполнимых утрат и в глубоком разочаровании достижениями индустриальной цивилизации [1, c. 74].

Школа поведенческих наук стала основой для появления более поздних и более совершенных школ. Школа поведенческих наук внесла значительный вклад в развитие управления. Эта школа впервые использовала различные психологические методы и приемы в управлении персоналом. Благодаря данной школе, при приеме сотрудника на работу и при руководстве им, стали анализировать психологическое и психическое здоровье конкретного работника, а также его групповое поведение. При приеме сотрудника на работу, будущий сотрудник стал выполнять некоторые тесты для определения уровня собственной работоспособности, и выявления, насколько данный сотрудник подходит для каждого вида деятельности. Благодаря данной школе в управленческих науках стал использовать термин мотивации, а также стали учитывать разные потребности сотрудника. Представители данной школы дали полную классификацию потребностей человека, что существенно оказывает помощь руководителю в процессе управления сотрудниками.

3. Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению

3.1. Процессный подход.

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

А) Планирование.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

- Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.

- Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

- Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей [5, c. 73].

Планирование в организации не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Б) Организация.

Организовывать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

В) Мотивация.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая современная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимает, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Г) Контроль.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Третья фаза, где предпринимательские действия, если это необходимо, подвергаются коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Четыре функции управления имеют две общих характеристики : все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.