Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Анализ предпосылок и разработки инновационного проекта по совершенствованию конкурентоспособности организации ООО «Скайлайн-Сервис»).pdf

Данная цель обладает достаточной степенью конкретности. Разработчики проекта и руководство компании нацелены на результат, к которому может привести реализация проекта.

Задачи реализации монопроекта:

оптимизировать систему работы компании
создание положительного климата для продуктивной работы
улучшение качества производимой работы
повышение производительности труда;
повышение лояльности персонала;
сокращение непроизводительных потерь рабочего времени.

Измеримость достижения цели можно будет оценить с помощью показателей, показывающих насколько изменилось производительность труда у специалистов.

Поставленная цель является достижимой, так как у организации есть ресурсы для ее достижения, релевантность цели будет определяться программой проекта по повышению эффективности информационных технологий.

Для достижения цели монопроекта мы определили срок до 31.12.2018 года.

Далее мы определили этапы работ, их последовательность и связи между ними, разработав график Гантта, содержащий временные параметры реализации работ монопроекта (приложение А).

Рассмотрим подробнее матрицу ответственности (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Матрица ответственности проекта

Работы	Исполнители				Примечание

	ЗДЛ	ЗДЛ, НООП, НРУ	Л, СК	ЗДЛ, НООП, НРУ
1	2	3	4	5	6
1.1.1 Провести диагностику проблем		Р	И		Р- руководит; И- исполняет; С –согласует; О –обеспечивает; К- консультирует.
1.1.2 Сформулировать бизнес-показатели		Р	И
1.1.3 Сформулировать цели и задачи		Р	И
1.1.4 Сформировать бюджет а		Р	И
1.1.5 Согласовать и утвердить тех задание	О,C	Р	И	К
1.2.1.Изучить современный отечественный и зарубежный опыт		Р	И,О	К
1.2.2 Определить основные модули		Р	И	К
1.2.3 Сформировать дизайн программы		Р	И	К
1.2.4 Согласовать и утвердить концепцию		С,Р	И	К
1.3.1 Определить участников проекта		Р	И	К
1.3.2 Разработать модули		Р,О,C	И
1.3.3 Проверить работоспособность		Р,О,C	И
1.3.4 Организовать техническое сопровождение		Р,О,C	И
1.3.5 Запустить демо-версию		Р	И
1.4.1 Создать анкету для опроса сотрудников		Р	И	К
1.4.2 Провести опрос участников		Р	И
1.4.3 Проанализировать результаты опроса		Р	И
1.4.4 Организовать доработку модулей		Р,О	И
2.1 Разработка стратегических целей и оперативных задач проекта внедрения мобильного приложения		Р	И	К
2.1.1. Задание на разработку тех.задания		Р	И
2.1.2 Разработка тех.задания для КМП		Р	И
2.1.3Подготовка информационных материалов	О	Р,С	И
2.2 Разработка КМП
2.2.1 Фирменный стиль и дизайн для КМП		Р,С	И	К
2.2.2 Разработка движка для КМП
2.2.3 Проверка работоспособности
2.2.4 Размещение информации
2.2.5 Прописывание для пп на внутренних
2.2.6 Размещение пп и его испытание
2.2.7 Презентация КМП

Работы по установке дополнительного программного обеспечения выполняются согласно соответствующим рабочим инструкциям по установке ПО.

Ниже представим основные характеристики процесса

Таблица 3.3

Основные характеристики процесса

Входы процесса		Поставщики входов
1	Потребность в типовом или оригинальном программном обеспечении	СПП (Б-1 – Б-6, П-1 – П-4, У-1 – У-4)
2	Потребность в доступе к сети Интернет, электронной почте, доступе к данным	СПП (Б-1 – Б-6, П-1 – П-4, У-1 – У-4)
3	Потребность в обучении, консультации, разрешении проблемного вопроса	СПП (Б-1 – Б-6, П-1 – П-4, У-1 – У-4)
4	Информация о новых информационных технологиях	Внешняя среда
Выходы процесса		Потребители выходов
1	Типовое или оригинальное ПО в составе АРМ пользователя	СПП (Б-1 – Б-6, П-1 – П-4, У-1 – У-4)
2	Доступ пользователя к информационным ресурсам, обученные пользователи	СПП (Б-1 – Б-6, П-1 – П-4, У-1 – У-4)
3	Обученные пользователи, разрешённый проблемный вопрос	СПП (Б-1 – Б-6, П-1 – П-4, У-1 – У-4)
4	Договоры на приобретение СВТ и предоставление услуг связи	Внешняя среда
5	Информация о процессе	ОУК (У-4)
	Управляющая документация	Поставщики документации
1	СТП 4.2 ОИТ-19-2015, СТП 6.3 ОИТ-20-2015	ОУК (У-1)
2	Должностные инструкции сотрудников ОИТ	ОАО «МОСМЕТРОСТРОЙ»ОП (У-1)
3	Заключенные договора на поставку СВТ и предоставление услуг связи	ОИТ (П-4)
4	Приказы, распоряжения	ОАО «МОСМЕТРОСТРОЙ»(У-1)
5	Положения о видах деятельности	ОУК (У-1)

Рисунок 3.2 - Диаграмма процесса внедрения программного обеспечения

Далее рассмотрим бюджет внедрения программного обеспечения.

Таблица 3.4

Бюджет внедрения программного обеспечения

Показатель	Сумма	Доля
Стоимость составляющих системы (клиент, сервер, дополнительные модули, 20 базовых клиентских лицензий)	61583	64,31
Услуги по внедрению ПО	21364	22,31
Услуги по обновлению системы (переход на новые системы)	2710	2,83
Консалтинговые услуги	4271	4,46
Обучение	3189	3,33
Техническая поддержка	2643	2,76
Итого	95760	100

Из представленного расчета следует, что совокупный бюджет на внедрение программного обеспечения составляет 95760 руб.

Ежегодное отчисление за поддержку, обновление и сопровождение программного обеспечения составляет 20% от первоначального бюджета (или 19152 руб).

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

Сравнительная характеристика времени на выполнение основных операций менеджерами по логистики ООО «Скайлайн-сервис» за восьмичасовой рабочий день до и после внедрения информационной системы «Oracle E-Business Suite» представлена в табл.3.5.

Таблица 3.5

Сравнительная характеристика затрат времени на логистические операции менеджеров ООО «Скайлайн-сервис»

№	Показатель	До внедрения ПО	После внедрения ПО	Абсолютное отклонение
1	Прием заявок на перевозку грузов от клиента	2	2	-
2	Расчет стоимости перевозки	1	1	-
3	Анализ загрузки ТС	0,5	0,5	-
4	Размещение заявки на перевозку или поиск груза на www.ati.su	0,5	-	-0,5
5	Оформление заявки, договора с контрагентами	0,4	0,4	-
6	Оформление транспортно-сопроводительных документов	0,5	0,5	-
7	Документооборот (отправка документов на электронную почту контрагентам)	0,5	-	-0,5
8	Информирование водителей, перевозчиков о данных заявки	1	0,2	-0,8
9	Контроль статуса перевозки	1	1	-
10	Контроль возврата документов, оплаты счетов	0,4	0,4	-
11	Отчет о проделанной работе	0,2	-	-0,2
12	Итого	8	6	-2

Анализ показал, что после внедрения системы «Oracle E-Business Suite» значительно снизиться время выполнения операций, за счѐт чего сократиться рабочий день менеджера по логистики на 2 ч. и составит 6 ч.

Рассчитаем трудозатраты менеджеров на логистические операции до и после внедрения новой информационной платформы «Oracle E-Business Suite» и сведем данные в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Сравнительная характеристика трудозатрат на логистические операции менеджеров ООО «Скайлайн-сервис»

№	Показатель	До внедрения ПО	После внедрения ПО	Абсолютное отклонение
1	Количество рабочих дней в году	257		-
2	Продолжительность рабочего дня, ч	8	6	-2
3	Фонд рабочего времени менеджеров по логистики, ч	2056	1542	-514
	Количество менеджеров по логистики	4		-
4	Трудозатраты на выполнение логистических операций, человеко-часов	8224	6168	-2056

Снижение трудозатрат создает возможность сокращение штата менеджеров-логистов, потому что со всеми логистическими операциями в ООО «Скайлайн-сервис» смогут справиться за восьмичасовой рабочий день 3 менеджера.

В связи с перераспределением обязанностей произойдѐт и увеличение заработной платы логистов. При сохранение портфеля заказов на том же уровне средняя заработная плата менеджеров по логистики увеличиться на 14,8% и составит 44494 руб., таким образом, самым возрастѐт мотивация сотрудников. Экономия на окладе сокращенного менеджера по логистики покроет расходы по внедрению информационной системы «Oracle E-Business Suite».

Поскольку программа «Oracle E-Business Suite» оснащена модулем ГЛОНАСС производители ПО обещают сокращение затрат на топливо на 20%, таким образом, затраты на топливо уменьшаться на 3376135 руб.и составят 13504 540 руб. Следовательно, при сокращении расходов на топливо, как значительной части материальных затрат, снизиться себестоимость 1 км пути перевозки грузов компании ООО «Скайлайн-сервис» с 40,2 руб/км до 37,4 руб/км, следовательно, компания ООО «Скайлайн-сервис» получит дополнительно 2,8 руб. с каждого пройденного километра по портфелю заказов.

Обобщим все данные и расчетам экономического эффекта от внедрения новой информационной системы «Oracle E-Business Suite» в табл.3.7.

Таблица 3.7

Расчѐт экономического эффекта от внедрения программного обеспечения «Oracle E-Business Suite» для транспортно-экспедиторской фирмы ООО «Скайлайн-сервис»

№	Показатель	Экономический эффект, руб
1	Расходы по внедрению ПО	95760
2	Экономия на заработной плате при сокращении штата логистов	180 000
3	Экономия на топливе	3376135
4	Дополнительная прибыль	3491 869
5	Налог на прибыль	698373,8
6	Полученный эффект	6253870,2

Таким образом, экономический эффект от внедрения информационной платформы «Oracle E-Business Suite» составит 6253870,2 руб. Помимо этого предполагается сокращение организационной работы логистов компании ООО «Скайлайн-сервис», в результате чего менеджеры смогут в 2 раза больше и в 3 раза быстрее закрывать заявки.

Заключение

Управление проектами в настоящее время стало признанной во всем мире методологией проектной и предпринимательской деятельности, превратилось в своеобразный культурный мост в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве между фирмами, регионами и странами с разными историями развития, традициями, экономикой и культурой.

Инновационный проект представляет собой систему стратегических и тактических задач, а также поэтапное описание по их достижению, оформленных документально, которые содержат взаимоувязанные по финансам, срокам и исполнителям, мероприятия по исследованию, маркетингу, организации, финансированию, производству, направленные на разработку и коммерциализацию конкретной инновации.

Инновационный проект, направленный на достижение конкретной задачи – это неповторяющаяся деятельность или совокупность взаимосвязанных и взаимозависящих действий, в результате которых за определенный промежуток времени достигаются четко поставленные цели и задачи, имеющий начало и завершение.

С момента своего создания и в течение всей жизни любое предприятие или организация поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности. Российская экономика все больше втягивается в мирохозяйственные связи, а требования национального рынка в возрастающей мере формируются под активным воздействием мирового рынка и международной конкуренции.

Как показывает практика, многие российские предприятия не готовы к активному ведению конкурентной борьбы. Одной из основных причин сложившейся ситуации является не проработанность методологических основ построения систем обеспечения конкурентоспособности, отсутствие у предприятий эффективных управленческих и организационно-экономических механизмов реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Смотрите также файлы

Психологии малых групп (сплоченность, социально-психологический климат, уровень развития группы, конфликты, групповые нормы и т.д.)..pdf

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Анализ системы управления мотивацией персонала в организации (на примере КГБУЗ «Детская стоматологическая поликлиника № 1,г.Барнаул.»).pdf

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Crowne Plaza World Trade Centre Moscow).pdf

Мировые и коллективные валюты.pdf

Роль мотивации в поведении организации (Исследование процесса мотивации в компании «Газпром Трансгаз Москва»).pdf

3.2 Содержание проекта

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

Заключение

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно