Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Анализ предпосылок и разработки инновационного проекта по совершенствованию конкурентоспособности организации ООО «Скайлайн-Сервис»).pdf

Хочется отметить, что управление всяким проектом инновационного характера должно основываться на использовании самых современных методов управления, ибо лишь так возможен высокий уровень эффективности достижения целей и принятия адекватных управленческих решений.

1.3. Методы управления инновационными проектами

Проектно-ориентированная организация достигает своих целей за счет реализации различных проектов. Поэтому в таких организациях система управления проектами является неотъемлемой частью (подсистемой) общей системы стратегического управления. Ее характерными особенностями являются: тесная связь с целями организации, ориентированность в будущее и высокая степень неопределенности факторов внешней среды.

Решения, принимаемые в системе стратегического управления, влияют как на организацию в целом, так и на ее отдельные подразделения. В категорию стратегических решений обычно входят: разработка улучшенных или новых продуктов, товаров, услуг или организационных процессов, приобретение и размещение оборудования, выявление и освоение новых рынков, разработка новых каналов сбыта, инжиниринга предприятия, изменение оргструктуры стратегическое партнерство, слияния и поглощения, реорганизация структуры капитала компании, создание системы управления качеством, снятие с производства отдельных видов продукции, обучение персонала и др.

Система стратегического управления организацией и система управления проектами, взаимодействуя друг с другом, создают основу для нормального функционирования и развития предприятия в стратегической перспективе. Выбранная стратегия организации, принятые к реализации проекты, а также их стратегии должны «работать» на достижение общей стратегической цели организации.

Стратегия проекта разрабатывается и описывается в самом начале его жизненного цикла.

Она включает следующие основные элементы: четкая формулировка целей проекта и его спонсоров; заявление о том, как эти цели будут достигнуты; проблемы окружающей среды и стратегия их решения; политика качества проекта и стратегия ее реализации; политика безопасности проекта; роли собственника и третьих лиц (консультанты, подрядчики и т.п.);

финансовые и экономические цели проекта, его финансовая стратегия, стратегия финансирования проекта и цели по затратам проекта; правовые и страховые проблемы и стратегия их решения;

техническая стратегия и политика, философия разработки дизайна проекта; структура разбиения проекта и структура разбиения его работ; график контрольных точек и график подведения итогов на разных уровнях управления; стратегия управления риском; стратегия работы по контрактам и поставкам; политика логистики; стратегия найма и производственных отношений;

коммуникационная (внутренняя и внешняя) политика; политика информационных технологий.

Уже сам перечень этих элементов свидетельствует о чрезвычайном многообразии вопросов стратегического характера, требующих своего решения на самой ранней стадии выполнения проекта.

В ходе реализации проекта в принятые ранее стратегии могут вноситься необходимые корректировки. Причем эти корректировки должны выполняться только с разрешения менеджера и/или руководителя проекта.

Составляющими стратегического управления проектом являются: виденье будущего, миссия, стратегические цели, стратегии, тактические цели и задачи. На этапе реализации стратегии большое значение имеют дизайн организации, индивидуальные и коллективные роли участников проекта, стиль управления, вспомогательные системы, организационные ресурсы.

Важными инструментами стратегического планирования и укрупненного моделирования проекта являются его стратегический план и план по вехам.

Стратегический план или Мастер план проекта – это документ, который содержит перечень ключевых событий проекта, находящихся в сфере стратегических интересов компании, реализующей проект. Кроме того, в этом плане отражаются достижения и выгоды от реализации проекта, мероприятия, обеспечивающие реализацию его стратегии, необходимые для этого ресурсы и затраты.

План по вехам содержит контролируемые ограничения по ресурсам проекта, а также его ключевые события – даты начала и окончания проекта, намечаемые переговоры, встречи, выставки, сроки действия контрактов и поставки ресурсов, наступление климатических сезонов и т.п.

На основе плана по вехам разрабатывается детализированный календарный план выполнения проекта и составляются рабочие задания исполнителям.

Выделение ключевых событий (вех) проекта позволяет организовать эффективный текущий контроль хода его выполнения.

Стратегические инициативы проектных команд разрабатываются и реализуются с использованием такого наглядного инструментария, как карты стратегического управления. С их помощью намечается общий путь развития предприятия, выбираются соответствующие стратегии и назначаются контрольные точки для оценки процесса достижения или изменения поставленных целей. Составляющими стратегических карт являются: предвиденье будущего, оценка конкуренции, сильные и слабые стороны организации, сравнительный анализ, стратегические стандарты исполнения, компетентность в различных областях знаний, поиск представлений о будущем, взаимодействие с заинтересованными сторонами, потребности рынка, совершенствование продуктов, услуг и процессов, обратная связь.

Активная работа проектных команд накладывает свой отпечаток на организационную культуру компаний, создавая так называемый триггерный эффект. Традиционные бюрократические структуры управления заменяются на более гибкие и совершенные.

Самостоятельные подразделения проявляют больше инициативы и лучше взаимодействуют друг с другом, а также с клиентами, поставщиками, другим заинтересованными лицами. Возникают тенденции к замене устаревших идей новыми, ослабевает сопротивление изменениям, накапливаются профессиональные знания, которые становятся достоянием всего коллектива, усиливается творческая и инновационная активность персонала. Чем успешней реализуются проекты компании, тем большие конкурентные преимущества она приобретает.

Если деятельность организации связана с реализацией определенных проектов из множества возможных, то для обоснованного выбора наиболее эффективных проектов необходимо решать задачу ранжирования проектов. При этом могут использоваться разные критерии оценки проектов.

Обычно в этом качестве выступают такие показатели, как затраты на проект, ожидаемая прибыль, сроки возврата инвестиций, их эффективность и т.д. Кроме того, может учитываться степень влияния проектов на бизнес, их соответствие принятой стратегии компании, уровень риска и др.

С учетом выбранной совокупности критериев разрабатываются соответствующая шкала оценки проектов по ним, принципы оценки и весовые коэффициенты для выбранных критериев.

Более важным с позиций стратегии организации критериям назначаются более высокие коэффициенты. Затем выполняется консолидированная оценка проектов путем их ранжирования.

Таким образом обеспечивается эффективная реализация стратегии организации через проекты, отобранные к выполнению.

Глава 2. Анализ предпосылок к разработке инновационного проекта по совершенствованию конкурентоспособности организации ООО "Скайлан-сервис"

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика деятельности OOO «Скайлайн-сервис»

Общество с ограниченной ответственностью «Скайлайн-сервис», именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом Российской Федерации, относится к числу организаций, предоставляющие услуги в сфере организации грузовых перевозок.

Место нахождения Общества: Российская федерация, г. Москва, Шмитовский проезд, д 39А, стр 3, 123290

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "Скайлайн-сервис", сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО "Скайлайн-сервис". Общество является коммерческой корпоративной организацией.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе: деятельность автомобильного грузового транспорта, перевозка грузов специализированными автотранспортными средствами, перевозка грузов неспециализированными автотранспортными средствами.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Для начала рассмотрим финансовое состояние организации.

Таблица 2.1

Оценка финансовых результатов деятельности : ООО "Скайлайн-сервис"

Чистая прибыль организации постоянно снижается, в 2016г. он составил 297,99%. В 2017г. – 18%

Проведем оценку финансового состояния предприятия.

Таблица 2.2

Оценка эффективности деятельности ООО "Скайлайн-сервис"

Деятельность организации является эффективной, об этом свидетельствуют все представленные показатели рентабельности. Так экономическая рентабельность по состоянию за отчетный период превысила 8,4%, это означает что каждый рубль, вложенный в деятельность организации, за год принес 8,4 копеек прибыли от всех видов деятельности.

Рентабельность продаж составила примерно 7,7%, то есть в каждом рубле полученной выручки содержится 7,7 копейки прибыли от продаж. Рентабельность компании постоянно снижается.

2.2 Анализ системы управления ООО «Скайлайн-сервис»

Схема организационной структуры организации ООО «Скайлайн-сервис» (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Скайлайн-сервис»

Генеральный директор компании выполняет функцию руководителя организации. Он несет полную ответственность за функционирование организации в целом.

Отдел по работе с клиентами включает в себя менеджеров продаж, которые предлагают услуги компании, и менеджеров по работе с клиентами, которые занимаются выполнением заказа и выступают связующим звеном между клиентом и отделами перевозок, таможенного оформления, финансов. В филиалах организационная структура абсолютно аналогична данной.

Персонал – это весь личный состав учреждения, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.