Файл: Организационная структура управления персоналом (на примере ресторана «Космос») ( ООО «Космос» ресторан).pdf

Важным элементом является мотивация персонала ООО «Космос». Пример мотивации официантов ресторана: за две недели продать каждое блюдо из меню. Премия 5000 рублей; самая большая выручка за месяц. Премия - сертификат номиналом 3000 рублей на посещение любого заведения; продажа самого невостребованного блюда за неделю. Премия 1000 рублей; приведи нового сотрудника. Премия 3000 рублей, если новый сотрудник отработает не меньше месяца; повышение процента от выручки при повышении категории официанта (см. таблицу 6).

Таблица 6

Шкала повышение процента от выручки при повышении категории официанта

Весь персонал ООО «Космос» в ходе выполнения ими функций можно разделить на следующие категории:

Рост доли краткосрочных обязательств (прежде всего - кредиторской задолженности) и постоянная доля краткосрочных займов и кредитов, свидетельствующая об отсутствии средств на погашение долгосрочного кредита, не могут быть расценены как позитивная тенденция. Рост краткосрочных обязательств уменьшает долю собственного капитала в общей сумме источников средств предприятия, фирмы. Система налогообложения – общая система налогообложения.

Таблица 7

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности

Рыночная доля предприятия составляет 3 %. Основные конкуренты предприятия: «1001 ночь», «НАВРУЗ», «Шиша», «Лесной», «Дастарханa», «Shatush».

Покупатели: молодые люди среднего достатка. Поставщики предприятия – местные продовольственные компании.

2.2. Анализ кадрового состава ООО «Космос» ресторан

Проведем оценку развития кадровой политики организации ООО «Космос» ресторан. На предприятии задействовано 28 человек (табл. 8).

Таблица 8

Кадровый состав предприятия

Из данной таблицы видно, что на предприятии работают в основном женщины. Можно наглядно представить структуру персонала по возрасту, полу, и стажу работы:

Рис. 9 Возрастная структура

Рис. 10. Структура

Рис. 11. Стаж работы сотрудников

В данный момент текучесть кадров в отделе составляет 27%. этот показатель в несколько раз превышает естественную текучесть. Это приводит к экономическим потерям и организационным трудностям.

2.3. Анализ управления персоналом

Вопросами найма занимается отдел кадров согласно положению. В его обязанности входит: поиск, проведение первичных собеседований с кандидатами, первичный отбор соискателей на вакантные должности.

Следует отметить, что в среднем, на одну открытую вакансию приходит до 20 резюме. Специалист отдела кадров отбирает полученные резюме по критериям, содержащимся в заявке о заполнении вакансии.

В организации ведется работа по адаптации персонала. Как показали интервью с новыми сотрудниками, оценка проводилась только после завершения процесса адаптации, что негативно сказывается на всей эффективности системы адаптации. Не хватает промежуточных оценок, так как они могли бы сразу выявить те ошибки, которые новый сотрудник допустил в процессе обучения профессиональным навыкам. На деле же получается, что сотрудник проходит одну единственную проверку по всему курсу обучения и в нее включены все сферы деятельности, в которых сотрудник обучался.

Все сотрудники, вспоминая об оценках говорили:

«Результаты оценивались, но не во время обучения. Устно спрашивали некоторые моменты»

«Один раз»

Оценка проводилась в самом конце обучения.

«В конце обучения»

На основаниях этих оценок были даны рекомендации работнику.

«Были даны рекомендации по совершенствованию»

Второй фактор ‑ это отсутствие мотивации у наставников, как показывают интервью с сотрудниками. Главным мотиватором руководство считает передачу профессиональных навыков.

Наставникам необходимо передавать накопленные знания, я считаю это должно быть главным мотиватором. Так же присутствует материальная составляющая этого вопроса. Надбавки наставникам за работу с новыми сотрудниками.

Это приводит к тому, что складывается ситуация, когда:

Наставник был, назначили в самом начале адаптации, но вот помощи от него не дождёшься (уволившийся сотрудник)

Оценка кандидатов при приеме на работу фактически не производится способами иными, нежели аттестация (приложение 6).

Аттестация работников имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение роста кадровой карьеры и представляет собой компетентную оценку деловых качеств работников и результатов их труда.

Аттестация начинается с подписания приказа директора «Об организации проведения аттестации». В нем прописываются все этапы аттестации, а также указываются конкретные лица и должности, на которых возложена ответственность за каждый этап.

Аттестация включает в себя следующие этапы:

изучение членами аттестационной комиссии всех представленных в комиссию материалов;

изучение членами аттестационной комиссии полноты выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей;

характеристика работника его непосредственным руководителем;

собеседование с работником;

оценка пригодности аттестуемого работника занимаемой должности (выполняемой работе), составление рекомендаций;

соответствие аттестуемого должности;

голосование членов комиссии по результатам аттестации;

ознакомление аттестуемого работника с результатами аттестации.

После этого, происходит формирование аттестационной комиссии. Ее состав, срок и порядок работы, фамилии лиц, вошедших в состав комиссии, также закрепляется специальным приказом директора.

Далее, разрабатывается график проведения аттестации работников. В нем содержится полная информация о дате проведения аттестационного мероприятия, времени начала непосредственной оценки, место проведения, дата предоставления необходимых документов, а также, что очень важно, ответственные лица.

В настоящее время мотивация работников включает в себя следующие составляющие:

вознаграждение (Compensation) – денежные средства, выплачиваемые работодателем работнику за оказанные услуги;

льготы (Benefits) – программы, которые работодатель использует для дополнения денежного вознаграждения, выплачиваемого сотруднику;

оценка эффективности работы и признание (Performance and recognition) – оценка эффективности включает согласование и последующую оценку действий отдельных работников, команд и всего учреждения по достижению целей, ведущих Учреждение к успеху;

развитие и возможности карьерного роста (Development and career opportunities) – развитие включает обучение, направленное на расширение и углубление навыков и компетенций сотрудников.

За совершение дисциплинарного проступка, то есть за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него должностных обязанностей, представитель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание;

2) выговор;

3) предупреждение о неполном должностном соответствии;

4) освобождение от занимаемой должности;

5) увольнение.

Существует проблема текучести кадров, основной причиной которой является отсутствие профессионального развития.

Анализируя систему развития персонала можно сделать вывод об отсутствии системы внутрифирменного обучения. Как элемент подготовки кадров присутствует система наставничества, когда новые работники проходят первичную подготовку к работе под руководством опытных сотрудников. Период начального обучения составляет 2 месяца и проходит в период адаптации.

Повышение квалификации персонала происходит хаотически, чаще всего в случаях, когда обучение является необходимостью. Как отрицательный фактор, необходимо отметить, что по окончанию обучения персонала не оценивается результативность и эффективность обучения.

Система управления персоналом не обладает инструментом для определения потребности в обучении персонала, поэтому списки работников, направляемых на обучение, формируются по результатам оценки руководителей структурных подразделений, основанной на личном (субъективном) определении потребности работников в обучении.

На этапе анализа и последующих действий не проводится работа по определению достижения цели обучения, способная сопоставить ожидаемые и реальный результат обучения.

Таким образом, кадровая политика характеризуется как открытая и пассивная. Ее разработкой занимается кадровый отдел.

Достоинствами кадровой политики является проводимая работа по направлениям: адаптация, наставничество, мотивация, управление карьерой. Недостатками кадровой политики является недостаточная проработанность данных направлений. Так, в направлении наставничества наблюдается низкая мотивированность наставников, что снижает эффективность адаптации новых сотрудников. Существуют и недостатки кадровой политики (таблица 9).

Таблица 9

Недостатки управления персоналом