Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия).pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 111
Скачиваний: 2
В ассортименте услуг АО «Связьтранснефть» выделим наиболее востребованные услуги, для которых и будет формироваться матрица.
Относительная доля рынка АО «Связьтранснефть» по отношению к главному конкуренту ООО «ТРАЙДЕС», рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка АО «Связьтранснефть» по отношению к главному конкуренту ООО «ТРАЙДЕС» рассчитана консалтинговой компанией ООО «Агентство оценки и консалтинга» (приглашенный консультант), которой в январе 2016 г. был проведен анализ рынка по основным конкурентам.
Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности услуг компании в отрасли. Если значение относительной доли рынка услуг компании больше единицы, то услуги компании занимает сильное положение на рынке и имеют высокую относительную долю рынка.
Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то услуги компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.
Для отражения в матрице относительных размеров кругов определим удельный вес каждой услуги в объеме продаж АО «Связьтранснефть».
Построим матрицу БКГ для АО «Связьтранснефть», отразим ее на рисунке 3.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «знаков вопроса» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак».
Рисунок 3 – Матрица БКГ АО «Связьтранснефть»
В нашем случае матрица «стремится к идеалу»:
а) группа «звезды» ‒ это рыночные лидеры, которые приносят значительную часть прибыли. Компании не хватает звезд. Необходимо рассмотреть возможность развития услуги связи по предоставлению каналов связи; услуги предоставление комплекса ресурсов для функционирования оборудования, размещенного на объектах АО «Связьтранснефть»; услуги предоставление в пользование технических средств (линий передач, физических цепей, ЛКС) в звезды (укрепить конкурентные преимущества, построить дистрибуцию, развить знание услуги). В случае невозможности развития существующих «знаков вопроса» в «звезды» ‒ рассмотреть создание новых товарных категорий или брендов, способных занять это место. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид услуг, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции. Данный вид услуг является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании;
б) группа «дойные коровы» будет приносить прибыль в ближайшем будущем, несмотря на то, что увеличение относительной доли этого товара на рынке вряд ли возможно. Такая ситуация обычно складывается на рынке, который или уже стал стабильным, или находится в состоянии стагнации. В эту группу попали практически все услуги предприятия. От компании требуется только поддерживать существующее положение и стимулировать потребителей к повторным покупкам этого товара (например, при помощи «напоминающей» рекламы). Наиболее подходящая стратегия – «снятия сливок»;
в) судьба услуг из группы «знаки вопроса» (услуги связи по предоставлению каналов связи; услуги предоставление комплекса ресурсов для функционирования оборудования, размещенного на объектах АО «Связьтранснефть»; услуги предоставление в пользование технических средств (линий передач, физических цепей, ЛКС)) в полной мере не ясна, однако в развитие данных услуг также можно вкладывать деньги. Товар такого типа не является главным на рынке, поэтому компания может, как прекратить предоставлять данные услуги, так и интенсифицировать свои усилия по продвижению этих услуг. Недостатком стратегии является то, что они требует значительных вложений;
г) группа «собаки» представлена одним видом услуг – услуги по присоединению и пропуску трафика при взаимодействии присоединенных сетей. Данная услуга приносит мало прибыли и являются неперспективной для компании. Первым шагом компания должна решить судьбу услуги – закрывать или развивать. Если емкость рынка велика – то можно попробовать сделать из услуги «дойную корову» ‒ тогда необходимы программы по репозиционированию или улучшению услуги.
В зависимости от того, чем в актуальный момент располагает предприятие, можно предложить четыре стратегии поведения:
‒ «строительство» («знаки вопроса» необходимо превратить в «звезды»);
‒ «удерживание» (следует поддерживать «дойных коров», чтобы таким образом добиться роста и поддержать «звезды» и «знаки вопроса»);
‒ «сбор урожая» (необходимо отказаться от попыток определить далекую перспективу и стремиться к сиюминутной выгоде);
‒ «выселение» («собаки» и «знаки вопроса» уводятся с рынка).
Подводя итог, можно сказать, что портфель АО «Связьтранснефть» является достаточно сбалансированным, удельный вес каждого вида услуг соответствует нормам.
Компания проводит маркетинговые мероприятия по оптимизации ассортиментного портфеля. В рамках этой задачи АО «Связьтранснефть» своевременно проводит модернизацию услуг, спрос на которые снижается. Тем самым внедряются новые параметры, характеристики которых способствуют удержанию клиентов и привлечению новых.
Следующим этапом является определение оптимальной конкурентной стратегии, используя рейтинговую оценку, а именно матрицу оценки стратегии.
Метод заключается в том, что для предприятия оцениваются пять групп целей – оценка достижимости цели при данной стратегии в баллах от 1 до 5 и оценка вероятности реализации стратегии при данной цели в баллах от 0 до 1, далее баллы суммируются и определяется конкурентная стратегия предприятия по наибольшей сумме баллов.
По оценкам самая предпочтительная конкурентная стратегия АО «Связьтранснефть» является «Стратегия лидерства по издержкам», в рамках которой компания ставит своей целью наладить мало-затратное производство товаров/услуг отрасли. Данная стратегия может быть достигнута с помощью различных комбинаций таких экономических мер, как эффекты масштаба, накопленного опыта, жесткий контроль и оптимизация расходов, отлаженная система сбыта, наличие собственных патентованных технологий, прямая и обратная вертикальная интеграция компании.
С точки зрения М. Портера, логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. По его мнению, когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным – ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение и пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры отрасли в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными.
Ситуация в информационно-коммуникационной отрасли в настоящее время, позволяет нескольким предприятиям использовать данную стратегию, не вступая в открытую конкурентную борьбу друг с другом. Стремление рынка к равновесию через определенный период времени приведет к условному выравниванию спроса и предложения в отрасли. Однако предприятие к тому времени уже обретет необходимый опыт работы на рынке, рынок сбыта, дилерскую сеть, деловые связи и, в случае изменения ситуации, сможет навязать крупнейшим предприятиям конкурентную борьбу либо сменить стратегию в зависимости от окружающих условий и влияния действующих конкурентных сил.
Таким образом, можно сделать вывод, что использование конкурентной стратегии абсолютного лидерства в издержках на современном этапе является наиболее правильным, исходя из учета положения на рынке и стратегических преимуществ.
Конкурентная стратегия, принимаемая на вооружение, позволит закрепиться на рынке и выиграть время, необходимое для поиска и комбинации и применения новых конкурентных преимуществ для успешного противостояния пяти конкурентным силам М. Портера. Используемые в мировой практике конкурентные стратегии не являются совершенными, однако в условиях острого дефицита инновационной продукции/услуги и поиска альтернативных вариантов технологии производства они позволят российскому предприятию занять свою нишу.
Для реализации предложенной конкурентной стратегии, руководству АО «Связьтранснефть» необходимо стремиться к широкому рынку, брать ориентир именно на него. При этом количество выпускаемой продукции должно быть значительно увеличено, а качество быть на приемлемом, а лучше всего высоком уровне. Для того чтобы внедрение в производство стратегии лидерства по издержкам оказалось эффективным, нужно применять следующие методы ее ведения:
– вся информация о статьях расходов должна четко контролироваться
руководством;
– необходимо развивать свое производство: модернизировать оборудование, пользоваться качественным сырьем, на предприятие должны быть привлечены высококвалифицированные специалисты и прочее. Полученную от продаж прибыль (ее часть) следует вкладывать именно в развитие бизнеса;
– заняться разработкой новых конструкций реализуемого товара/услуги;
– реклама необходима, но можно уменьшить количество символов в ней и уделить особое внимание яркости, визуальным образам, картинкам. Также не лишним будет размещение рекламы в различных социальных сетях и на бесплатных досках объявлений в интернете;
– усовершенствовать процесс автоматизации;
– организовать совместное использование оборудования и ресурсов со своими структурными подразделениями;
– в том случае, если предприятие производит какие-либо сопутствующие товары, на которые практически нет потребительского спроса, можно просто прекратить их производство, сконцентрировавшись на основном продукте;
– использовать в работе компьютерные технологии.
Если применить в производстве перечисленные методы, то результат будет ощутим.
Заключение
Резюмируя все вышесказанное, подводя итоги проделанной работы, были сделаны следующие выводы:
1. Конкурентная стратегия определяется, когда компания собирается конкурировать на рынке. Обозначение конкурентной стратегии заключается в совокупности инициатив и фактических действий, а также реакции компании на внешние окружение с целью получения конкурентного преимущества. Другими словами конкурентная стратегия намечает действия для достижения конкурентного преимущества в на отдельном товарном или отраслевом рынке.
2. Сущность конкурентных стратегий на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.
3. К особенностям управления конкурентной стратегии предприятия относятся. Во-первых, конкурентная стратегия предприятия способствует установлению равновесной цены, спроса и предложения. Во-вторых, конкурентная стратегия поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации продукции. В-третьих, конкурентная стратегия стимулирует научно-технический прогресс и повышение эффективности производства промышленного предприятия. В-четвертых, при противоборстве субъектов рынка усиливается их социально-экономическое расслоение.
4. Выбор конкурентной стратегии определяется конкретными конкурентными преимуществами фирмы.
5. В качестве конкурентных стратегий М. Портер выделил абсолютное лидерство в издержках, дифференцирование предложения товаров, фокусирование на отдельных секторах рынка.
6. В процессе реализации конкурентной стратегии предприятия могут возникнуть самые различные виды рисков, которые обусловлены воздействием объективных и субъективных факторов. При этом для каждого вида конкурентных стратегий характерно наличие особых частных рисков, вероятность наступления которых должна постоянно учитываться руководителем предприятия. Анализ рисков должен стать основой для разработки адекватной реакции и приводить к своевременной адаптации действующей конкурентной стратегии.
7. Всю последовательность формирования стратегического поведения предприятия можно представить в виде нескольких этапов: предварительный этап - анализ текущей ситуации компании в сегменте; первый этап – выбор способа конкуренции; второй этап – выбор целевого рынка; третий этап – выявление конкурентов; четвертый этап – разработка конкурентного преимущества; пятый этап – разработка плана тактических действий; шестой этап – выбор политики конкурентной борьбы в отрасли; заключительный этап – мониторинг, контроль и корректировка.