Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия).pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 119
Скачиваний: 2
В настоящее время специалисты АО «Связьтранснефть» обслуживают свыше 60 тыс. км линий связи. В том числе кабели связи с металлическими проводниками, радиорелейные линии, волоконно-оптические линии связи.
Среди основных факторов внешней среды выделяют следующие: поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты, собственники, экономическое, социально-культурное, международное и технологическое окружение.
В последнее время вопросам внешней среды организации и ее воздействия на предприятие уделяется достаточно много внимания, но было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней среды. Руководство организации должно ограничить учет в первую очередь тех факторов, которые решающим образом влияют на организацию. Факторы внешнего окружения предприятия делят на две группы:
- микросреду (факторы прямого воздействия) и макросреду (факторы косвенного воздействия). Факторы микросреды в большинстве своем представляют различного рода институты (деловые, государственные или социальные), в то время как макросреда – это по большей части факторы, не оформившиеся в определенный институт.
Для того, чтобы сформулировать конкурентную стратегию предприятия с помощью сбора и анализа информации о тенденциях развития факторов макро- и микросреды, необходимо определить: каковы перспективы развития отрасли и экономики, каковы правовые аспекты деятельности организации и возможны ли изменения, каковы технологические новшества в отрасли, кто является основными конкурентами, в чем их преимущества и недостатки, кто является поставщиками и потребителями продукции, каковы их запросы и т.д.
В микросреду предприятия включаются взаимоотношения предприятия с поставщиками, посредниками, клиентами и конкурентами. Макросреда организации представлена более общими для большинства компаний факторами, преимущественно социального плана. К ним относятся факторы демографического, экономического, природного, политического, технического и культурного характера.
Особенности макросреды АО «Связьтранснефть» рассмотрим с помощью PEST (STEP) анализа, который включает в себя факторы внешней среды: политический, экономический, социальный, технологический и характер его воздействия.
Анализ АО «Связьтранснефть» показал, что воздействие политического фактора (государственное регулирование) – вероятность этого события в реалиях настоящего времени, высока, проявление данного фактора приведет к увеличению издержек, повышению цен на услуги и, как следствие, уменьшению клиентопотока. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что услуги связи постоянно востребованы.
Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) – это возможность укрепить свои позиции на рынке. К наиболее важным факторам макросреды для АО «Связьтранснефть» является государственное регулирование спецификации информационно-коммуникационной отрасли, уровень дохода населения, его отношение к продукту и услугам, а так же введение инновационных методик и услуг в рассматриваемой сфере.
Анализ АО «Связьтранснефть» показал, что воздействие политического фактора (государственное регулирование) – вероятность этого события в реалиях настоящего времени, высока, проявление данного фактора приведет к увеличению издержек, повышению цен на услуги и, как следствие, уменьшению клиентопотока. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что услуги связи постоянно востребованы.
Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) – это возможность укрепить свои позиции на рынке. К наиболее важным факторам макросреды для АО «Связьтранснефть» является государственное регулирование спецификации информационно-коммуникационной отрасли, уровень дохода населения, его отношение к продукту и услугам, а так же введение инновационных методик и услуг в рассматриваемой сфере. По результату PEST-анализа наибольшая нестабильность наблюдается в технологической сфере, в связи с этим необходимо уделять особое внимание подробному исследованию новых технологий, новых продуктов и услуг. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования. Развитие конкурентных технологий это возможность повышения своей конкурентоспособности, а, следовательно, и совершенствование системы управления организацией.
Внешняя среда имеет микросреду, т.е. группы фирм, организаций или отдельных лиц, которые имеют непосредственные связи или прямое отношение к обеспечению успешного бизнеса.
К основным факторам влияния микросреды можно отнести эффективность работы системы контроля качества информационно-коммуникационных услуг, и результативностью деятельности предприятия.
Потребители
Учитывая специализацию деятельности анализируемого предприятия, особое внимание обращается на исследование целевой аудитории. Здесь важно определить круг потенциальных клиентов АО «Связьтранснефть», их запросы и пожелания, финансовые возможности и, исходя из этого, затем уже определять комплекс действий, направленных на их завоевание и удержание.
Проанализируем структуру потребителей услуг АО «Связьтранснефть» (рисунок 2).
Рисунок 2 – Структуру потребителей услуг АО «Связьтранснефть»
Из диаграммы видно, что большую часть потребителей услуг АО «Связьтранснефть» составляют юридические лица, на втором месте предприятия государственной собственности, далее – кредитные организации и наименьшую группу представляют физические лица.
Конкуренты
В настоящее время основными конкурентами АО «Связьтранснефть» являются: ООО «ТРАЙДЕС» и ООО «МИРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ». Каждое предприятие занимает достойное место на рынке электронных инновационных услуг связи в г. Томске и Томской области: особенно выделяется ООО «ТРАЙДЕС», так как также как и АО «Связьтранснефть» может предложить потребителю ряд востребованных услуг – услуги местной телефонной связи, за исключением местной телефонной связи с использованием таксофонов и средств коллективного доступа; услуги связи по предоставлению каналов связи; услуги связи по передаче данных, за исключением услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации; оказание телематических услуг связи; дополнительных услуг,связанных с оказанием телематических услуг связи; услуги по присоединению и пропуску трафика при взаимодействии присоединенных сетей.
В январе 2016 г. был проведен анализ рынка по основным конкурентам, анализ был проведен консалтинговой компанией ООО «Агентство оценки и консалтинга» (приглашенный консультант).
Конкуренты:
ООО «ТРАЙДЕС»
ООО «МИРОВЫЕ
ТЕХНОЛОГИИ»
АО «Связьтранснефть» выше конкурентоспособности главного конкурента – ООО «ТРАЙДЕС». Как видно из анализа, АО «Связьтранснефть» имеет преимущества перед другими конкурентами, что выражается в ценовой политике предприятия, в объеме предоставляемых услуг и в их ассортименте.
Проанализировав конкурентную среду, можно сделать выводы о том, что, большое количество предприятий, функционирует в данной сфере, поэтому уровень конкуренции является весьма высоким, следовательно, данный фактор обусловлен высокой прибыльностью отрасли, ее привлекательностью, преимуществами предлагаемых услуг, а также наличием весьма большого количества каналов сбыта услуг. На основе сделанных прогнозов, можно судить о том, что конкуренция в данной отрасли будет только усиливаться.
2.2 Анализ внутренней среды АО «Связьтранснефть»
Проанализировав внешнюю среду и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия его производственные и маркетинговые возможности. Сущность маркетингового управления предприятием заключается в том, чтобы приспособить компанию к изменениям внешних условий с учетом имеющихся внутренних возможностей. К внутренней среде относят те элементы и характеристики, которые находятся внутри самого предприятия. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели предприятия. Исключительно важно помнить, что предприятие не только предоставляет услугу для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
К преимуществам АО «Связьтранснефть» можно отнести невысокие, относительно конкурентов цены и выгодные условия покупки услуги для потребителя: корпоративные скидки, система лояльности клиента, скидка для постоянных клиентов.
Для анализа внутренней среды предприятия использовался метод анализа функциональных областей, в результате которого были выявлены наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие предприятию преимущества перед конкурентами, и слабые стороны, не позволяющие АО «Связьтранснефть» достичь конкурентных преимуществ и выйти на новые этапы развития.
Основными факторами, сдерживающими дальнейшее развитие АО «Связьтранснефть»:
а) низкий уровень маркетинговых исследований и недостаточное финансирование рекламных кампаний, что в свою очередь препятствует продвижению услуг на рынок;
б) слабое развитие системы долгосрочного планирования.
Одновременное изучение внутренней и внешней среды организации обеспечивает SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Высокое качество услуг
2. Наличие собственных средств, необходимых для развития
3. Удовлетворение запросов потребителей, наличием обширной линейки видов услуг
4. Высокая квалификация персонала
5. Высокодоходный сектор корпоративного обслуживания крупного бизнеса
6. Налаженные взаимоотношения с кредитными организациями
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Слабое развитие системы долгосрочного планирования
2. Крайне высокие расходы на ведение дела
3. Зависимость от поставщиков сырья, материалов и оборудования
4. Рост текучести кадров
5. Высокая зависимость от снижения спроса корпоративных клиентов
6. Увеличение затрат на маркетинговые мероприятия
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Ослабление позиций конкурентов
2. Наличие на рынке новых технологий, новых видов услуг
3. Рост целевой аудитории
4. Рост интереса к отрасли со стороны государства
УГРОЗЫ
1. Изменение правил ввоза сырья, торговые санкции
2. Нестабильность валюты, снижение курса рубля
3. Нестабильность на мировых финансовых рынках
4. Экономическая нестабильность
В результате проведенного анализа были выявлены наиболее значимые сильные стороны компании, обеспечивающие конкурентные преимущества. К ним относятся:
-возможность поддержания более низких цен по сравнению с основными участниками рынка и наличие собственных средств, необходимых для развития, что дает АО «Связьтранснефть» возможность увеличения доли рынка;
- высокий профессионализм управленческих кадров, который позволяет компании оперативно реагировать на любые изменения рынка.
Сформированная инфраструктура, развитие региональных подразделений. Высокодоходный сектор корпоративного обслуживания крупного бизнеса повышает финансовую гибкость компаний, работающих в этом сегменте. Так же в результате проведенного анализа были выявлены и слабые стороны, препятствующие АО «Связьтранснефть» в достижении конкурентных преимуществ и выходе на новые этапы развития. К ним относятся: крайне высокие расходы на ведение дела, высокая зависимость от спроса корпоративных клиентов на услуги предприятия, а также слабое развитие системы долгосрочного планирования в АО «Связьтранснефть».
По итогам выделенных возможностей, угроз внешней среды и сильных и слабых сторон самого предприятия, возможно сформулировать условия реализации конкурентной стратегии предприятия:
‒ постоянно отслеживать мобильные параметры внешней среды;
‒ проанализировать свой опыт и опыт подобных предприятий;
‒ пересмотреть внутренний климат предприятия: нормы и правила поведения, отношения между сотрудниками;
‒ провести четкий анализ конкурентов, выявить их сильные и слабые стороны, максимально усилить внимание на превосходство их преимуществ, создать альтернативные или качественно новые предложения (например, помощь в наиболее полной комплектации заказа), развивать свои, уже сложившиеся, превосходства;
‒ по-новому, более эффективно организовывать работу с поставщиками, привлечь новых партнеров;
‒ использовать собственный потенциал;
‒ пересмотреть сложившийся менеджмент: продумать изменения в структуре фирмы и оказании услуг, системе мотивации премии, возможность обучения и повышения квалификации, карьерный рост);
‒ провести реформу в системе маркетинга: более точно определить каналы распределения, выбрать стратегию продвижения фирмы и ее услуг, используя рекламу и собственный имидж;
‒ разработать комплекс мероприятий для удержания и расширения своей клиентской базы за счет формирования и поддержания высокого уровня удовлетворенности своих клиентов.
2.3 Рекомендации по выбору и реализации конкурентной стратегии
Удобным инструментом для оценки среды предприятия, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Матрица БКГ – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Матрица БКГ позволяет компании: классифицировать каждое из направлений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли; определить, какое из направлений компания занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков; произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между направлениями.