Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия).pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 117
Скачиваний: 2
Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции.
1.4 Портфельная модель выбора стратегии развития предприятия
Разработка стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения. Широкое применение в стратегическом менеджменте нашли портфельные методы анализа. В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.
Анализ продуктового портфеля ‒ ключевой метод стратегического планирования бизнеса в рамках разработки, выпуска и сбыта продуктов компании.[15]
Матрица рост–доля рынка (матрица БКГ) – в основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
- выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка;
- относительная доля рынка. Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Преимущества портфельного анализа:
а) позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
б) обращает внимание, как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы;
в) помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации;
г) предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных;
д) является наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.
Принципы портфельного анализа:
а) распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам/сегментам;
б) сравнение стратегической ценности разных направлений;
в) результаты стратегического мышления находят четкое выражение в матричной форме представления.
Требования портфельного анализа:
а) тщательное сегментирование рынка;
б) систематического сбора стратегической информации, ее достоверность.
Преимущества портфельного анализа:
а) позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
б) обращает внимание, как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы;
в) помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации;
г) предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных;
д) является наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.
Матрица возможностей товар-рынок (И. Ансофф) – позволяет использовать одновременно нескольких стратегий, основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках, представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом, предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.[16]
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Матрица соответствия отрасли общему направлению деятельности (Д. Абель) – фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей; потребности покупателей; технология, используемая при разработке и производстве продукта. Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге.
Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Матрица общественного сектора (Дж. Монтанари и Дж. Брэкер). Матрица БКГ была разработана для использования коммерческими организациями. Однако впоследствии выяснилось, что она может быть полезна и организациям общественного сектора, в частности функционирующим в условиях конкуренции. Таким не заинтересованным в прибыли и положительных денежных потоках организациям было рекомендовано использовать модифицированную матрицу роста-оборота (особенно если в будущем возможна их полная приватизация). Если анализ показывает, что большая часть оборота организации приходится на товары/услуги на медленно растущих рынках, в качестве возможного варианта повышения эффективности их деятельности рассматривается приватизация. Аналогичные принципы легли в основу матрицы организаций общественного сектора. В данной модели портфельного анализа для оценки положения организаций используются два параметра: общественная потребность и политическая поддержка, выражающаяся в финансовых средствах и способность к эффективному обслуживанию. Данная портфельная матрица прекрасно иллюстрирует различные ситуации, кода организации общественного сектора нуждаются в формировании определенного восприятия их преимуществ заинтересованными группами.
Матрица привлекательность отрасли (матрица «МакКинзи») – включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
- привлекательность СЗХ; позиция в конкуренции, применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей; область проигравших средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. [17]
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой;
- эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий). Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов.
Матрица направленной политики (Shell/ДРМ) – одна из комбинированных портфельных моделей, схожая с матрицей «МакКинзи» по формату и множеству критериев показателей привлекательности и конкурентоспособности, базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели: перспективы отрасли бизнеса; конкурентоспособность бизнеса.
В данной матрице сделан упор на оценку количественных параметров, с ее помощью оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «МакКинзи»). Также здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнесобласти с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Матрица жизненного цикла отрасли (ADL\LC) – отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого предприятия, форм его экономической деятельности.[18]
Матрица анализа эволюции рынка (Hofer/Schendel) – преимуществом матрицы является распределение стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Бизнес в стратегической зоне хозяйствования, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки «развивающихся победителей» и СЗХ, проходящих стадию замедления роста. Как и матрица «МакКинзи», эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать «сформировавшихся победителей» и «производителей прибыли», немного «развивающихся победителей» и высокопотенциальных «знаков вопроса». Матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, она лишь дополняет матрицу «МакКинзи», так как не отражает многих существенных факторов. Неоспоримые преимущества такой техники: возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации; отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность для высшего руководства фирмы правильно распределять ресурсы; концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель – сила компании, а несбалансированный – ее слабость).[19]
Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки, и их следует рассматривать не как взаимоисключающие, а как взаимодополняющие методы, одновременное использование которых позволяет повысить качество принимаемых стратегических решений.
Глава 2 Разработка конкурентной стратегии АО «Связьтранснефть» на внутреннем рынке и условия ее реализации
2.1 Анализ внешней среды АО «Связьтранснефть»
АО «Связьтранснефть» ‒ старейшее дочернее предприятие ОАО «АК «Транснефть», зарегистрировано 16.09.1994 г. Московской регистрационной палатой.
Предприятие является единым сетевым интегратором и оператором связи нефтепроводной отрасли. Предприятие не только сопровождает проекты внедрения корпоративных информационных систем, но и является единым сетевым интегратором и оператором связи для организаций системы «Транснефть».
История возникновения предприятия неразрывно связана с историей освоения и нефтяных запасов страны. В 2014 году АО «Связьтранснефть» отметила свое 65-летие.
В настоящее время специалисты АО «Связьтранснефть» обслуживают свыше 60 тыс. км линий связи. В том числе кабели связи с металлическими проводниками, радиорелейные линии, волоконно-оптические линии связи.
Подразделения «Связьтранснефть» – это 13 филиалов, предоставляющих широкий спектр телекоммуникационных услуг предприятиям нефтегазового комплекса, другим организациям и частным лицам в более чем 60-ти регионах России (в том числе обеспечивающих технологической и оперативно-производственной связью транспортировку нефти на экспорт), в соответствии с лицензиями, выданными Министерством информационных технологий и связи Российской Федерации.
Направления деятельности Общества:[20]
‒ обеспечение всеми видами технологической и оперативно-производственной связи объектов транспорта и добычи нефти в соответствии с правилами технической эксплуатации магистральных нефтепроводов;
‒ предоставление услуг в области связи юридическим и физическим лицам в соответствии с действующим законодательством;
‒ внешнеэкономическая деятельность, в том числе обеспечение технологической и оперативно-производственной связью транспортировку нефти на экспорт;
‒ развитие и эксплуатация сетей связи: техническое обслуживание, проектирование, строительство и реконструкция, капитальный ремонт, ввод в эксплуатацию;
‒ эксплуатация и техническое обслуживание систем охранной и пожарной сигнализаций;
‒ осуществление других видов деятельности в области связи.
Среди приоритетных задач АО «Связьтранснефть» ‒ цифровизация сети связи для создания единого информационного пространства Компании. Кроме того, предприятие нацелено на формирование мультисервисной корпоративной сети и внедрение на ее базе единой ведомственной сети передачи данных, а также сохранение и повышение технологической и эксплуатационной надежности, отказоустойчивости и эффективности системы технологического управления транспортировкой нефти.