Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (ООО «Технологии успеха»).pdf

Цели проекта:

1. Вывести компанию на смежный рынок не более чем за 2 месяца.
2. Уложиться в бюджет не более 360 тыс. рублей.
3. Уложиться в минимальные сроки и выложить сайт для общего доступа не более чем за 22 рабочих дня.

Задачи проекта:

• Провести собрание и определится с требованиями к сайту;
• Заключить договор с агрегатором онлайн платежей;
• Разработать дизайн сайта;
• Сверстать дизайн;
• Разработать уникальный функционал интернет-магазина;
• Написать продающие тексты, подобрать иллюстративные и видео- материалы;
• Наполнить сайт материалами;
• Подключить и настроить систему онлайн оплаты;
• Протестировать и отладить работу готового сайта;
• Выложить сайт в общий доступ.

Миссия проекта: Мы качественно, стараясь разумно расходовать средства и уложиться в сроки, разрабатываем интернет-магазин для продажи собственной системы администрирования сайта, чтобы наши партнеры и клиенты разрабатывали свои бизнес-инструменты на основе качественной многофункциональной системы с удобным и интуитивно-понятным управлением ей.

Видение проекта. По завершению проекта мы видим удобный и информативно-полезный интернет-магазин, с доступными сценариями поведения пользователей, с возможностью моментального получения продукта без этапа заключения договора, а так же с индивидуальным набором требуемого функционала. В нашем видении сайт с красивым интуитивно-понятным дизайном (интерфейсом) и примерами проектов, выполненных с помощью данной CMS. Так же на сайте должны быть: ёмкие подробные инструкции, демо-версия системы, раздел сопутствующих товаров в виде модулей для нашей CMS, готовых сайтов, готовых шаблонов дизайна сайта. Мы видим сайт, обладающий хорошей обратной связью, реализованной с помощью заказного обратного звонка в удобное время для клиента, формой онлайн консультации и формы «Задать вопрос». Дизайн сайта должен быть креативным и с использованием корпоративных цветов, без крупных иллюстраций и фотографий в дизайне, но хорошо проиллюстрированный тематическими иконками разделов и особенно важных абзацев.

3.2. Подсистемы управления проектом

Метод формирования команды предлагается ролевой, каждый участник выполняет свою роль, которую сможет выполнить только он. По такому принципу набраны в команду лучшие сотрудники компании из функционалов, которые принесут максимальную эффективность. Организационная структура проекта представлена на Рис. 3.1.

Рис. 3.1. Организационная структура проекта

Почти все участники проекта занимают роли, соответствующей своей должности, кроме руководителя проекта, должность которого руководитель отдела разработки сайта, и копирайтера, настоящая должность которого старший менеджер. Руководитель проекта следит за ходом работы, чтобы не было срыва сроков, распределяет нагрузку и координирует.

Веб-мастер, оптимизатор, дизайнер, два программиста и контент-менеджер - это исполнители. Они являются основными силами проекта. Выполняют всю работу. Кроме контент-менеджера, исполнители не подчиняются друг другу. Контент-менеджер починяется веб-мастеру и будет на подхвате для помощи веб-мастер, чтобы сократить сроки проекта.

Программист и дизайнер будут сами себе писать техническое задание (ТЗ), на собрании это позволит понять, насколько они понимают, что им нужно сделать, а так же он точно знают, какие требования бы к ТЗ они предъявили, поэтому ТЗ написанное ими будет емким и полезным.

Старшему менеджеру будет поручено написание продающих текстов с учетом технического задания на оптимизацию.

Организационная структура является проектной. Главными её преимуществами являются:

1. Нет дублирования обязанностей.
2. Каждый знает, за какую часть работы он отвечает.
3. Лучшие сотрудники дают максимум отдачи.
4. Минимальное время принятия решения.

Главными недостатками организационных структур обычно являются:

1. Большое время принятия решений.
2. Межфункциональные конфликты.
3. Снижение технологичности в функционалах.

В рамках этого проекта время на принятие решений почти нулевое, каждый из посредников может подойти, написать или позвонить даже генеральному директору для решения проблемы. Или же посоветоваться с руководителем проекта или с другими исполнителями функционалом. Конфликты «это он не сделал, нет, это он не сделал» решаются коротким собранием в начале и в конце рабочего дня. Эти собрания проводит руководитель проекта и потом отчитывается перед генеральным директором.

Вся команда имеет общую цель - запустить новый инструмент работы компании, что вдохновляет их делать свою работу от души и точно в срок.

Как говорилось выше, метод подбора команды ролевой, роли сотрудников будут помечены в таблице процессов проекта.

Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования проекта. Для достижения эффективности управления проектом предлагается проводить ежедневные утренние и вечерние собрания для обмена информации о текущем ходе проекта. Все участники проекта находятся ежедневно в одном офисе, преимущественно общаются лично, имеют возможность собирать совещания, задавать вопросы друг другу по ходу работы, общаться по ICQ, Skype, городскому и мобильному телефону. Сотрудники общаются между собой в течение дня по мере необходимости, поэтому частота общения может быть чаще 5 раз в день. Необходимые же коммуникации между членами команды проекта отражены на Рис. 3.2.

Руководитель проекта
(Руководитель отдела разработки сайтов)

Дизайнер

Вебмастер

Программист 1

Программист 2

Оптимизатор

Копирайтер (старший менеджер)

Контент-менеджер

Личное общение 2 раза в день

Рис. 3.2. Коммуникационная структура

Данная схема отражает, что руководитель проекта общается с каждым из членов команды лично на утренних и вечерних собраниях, остальным же участникам личное общение требуется только при передаче результатов их работы на следующие этапы проекта. Таким образом, дизайнер передаёт необходимые сведения вебмастеру и программисту 1. Вебмастер, в свою очередь, общается с обоими программистами и ставит задачи контент-менеджеру, который при создании видео-инструкций консультируется с программистом 1. Оптимизатор передаёт свои требования копирайтеру и затем проверяет тексты в соответствии с предъявленными им требованиями. Так же нет иерархии в коммуникациях, коллектив дружный и конфликтов между членами команды не существует, поэтому можно сделать вывод, что проблем с коммуникациями в данном проекте не выявлено.

Проведение SWOT-анализа является неотъемлемой частью планирования и разработки проекта, анализ выявляет возможности и угрозы, сильные и слабые стороны проекта. SWOT-анализ представлен в Таблице 3.1.

Таблица 3.1.

SWOT-анализ проекта

Исходя из матрицы SWOT-анализа и используя матрицу конкурентных стратегий М. Портера, можно сделать выбор в пользу стратегии широкой дифференциации.

Стратегия обычно предполагает большие затраты, но в рамках нашего проекта это не так. Данная стратегия позволит оптимально использовать ресурсы, применять современные технологии, стараться минимизировать издержки, но главное без потери качества и без влияния на сроки в худшую сторону. С точки зрения конечного продукта, следование данной стратегии позволит создать уникальный продукт на рынке, сделать акцент на его качестве и функциональных преимуществах. Такой подход удовлетворяет спрос клиентов, которым недостаточно функционала систем управления, представленных на рынке сегодня, которые уже осознают свою необходимость в приобретении улучшенного продукта.

По матрице рисков существует 4 основных вида риска: высокая вероятность возникновения и низкий ущерб, низкая вероятность и низкий ущерб, высокая вероятность и высокий ущерб, низкая вероятность и высокий ущерб.

Риски с низким ущербом и низкой вероятностью не снижаются. Для данного проекта характерными являются именно такие риски.

Существует риск с низким ущербом и высокой вероятностью. Это риск обусловлен тем, в ходе реализации проекта, конкуренты выпустят новый продукт, о котором мы не можем сегодня знать, что повлечет за собой совершенствование нашего продукта, с которым мы собираемся выйти на рынок, а для этого понадобится время и, возможно, привлечение дополнительного персонала. Обычно такой вид риска снижается резервированием финансовых средств (примерно 25% от стоимости проекта).

Рисков с высоким ущербом в рамках данного проекта не выявлено.

Основными ресурсами проекта станет персонал организации. Для расчета сроков на реализацию проекта, необходимо определить процессы проекта, их исполнителей и время необходимое на выполнение процесса (см. таблица 3.2.), затем построить CPM-график, который отражает последовательность процессов, по нему будет рассчитан критический срок реализации проекта.

Таблица 3.2.

Необходимые процессы проекта их исполнители и сроки.

Построим CPM-график на основе таблиц процессов (см. рис. 3.3.). При построении необходимо стараться как можно больше процессов сделать параллельными, это позволит выявить оптимальное время реализации проекта.

15

16

1

4

2

3

5

6

8

10

9

11

12

13

17

18

14

7

19

20

21

Рис. 3.3. CPM-график

По данному графику было выявлено 72 пути. Расчет критического пути представлен в Приложении 4. Критический путь составил 22 дня.

Процессы № 1, 7, 8, 10, 16, 17, 19, 20, 21 лежат на выявленном пути и являются критическими. Данным процессам руководителю необходимо уделять максимум внимания, потому что они не имеют резерва времени, если время этих процессов затянется, затянутся сроки всего проекта в целом.

Построим диаграмму Ганта, с её помощью определим, за счёт чего возможно ещё больше сократить сроки. Диаграмма представлена на Рис. 3.4.