Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Мотивационные теории).pdf

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию, которая включает в себя теории справедливости и ожидания. В этой модели присутствуют следующие переменные: затраченные усилия, полученные результаты, вознаграждение, восприятие, степень удовлетворения. В этой модели выявлена определенная закономерность: достигнутые сотрудником результаты труда зависят от способностей, характерных особенностей и затраченных усилий. Степень затраченных усилий будет определяться уровнем полученного вознаграждения и степенью уверенности сотрудника, что он за свои усилия получит достойное вознаграждение. В модели Портера-Лоулера четко прослеживается соотношение между вознаграждением и результатами – сотрудник удовлетворяет свои потребности посредствам вознаграждения, полученного за достигнутые результаты, то есть чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и удовлетворению потребностей. Теория ожидания скрыта здесь в том, что сотрудник оценивает справедливость своего вознаграждения в соответствии с затраченными усилиями. Теория справедливости заключается в том, что сотрудник имеет свое собственное суждение по поводу справедливости или несправедливости получаемого вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками. Получается, что именно результат труда сотрудника является причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

В работе представлены самые популярные теории мотивации. Многие из мотивационных моделей и теорий далеки от совершенства, некоторые даже не применимы в жизни. Однако основная обязанность менеджера, при работе с сотрудниками, это создание мощной мотивации для достижения поставленных целей. Менеджеру необходимо подробно изучить теории, разобраться во всех аспектах мотивации и выбрать свой единый стиль работы с сотрудниками, делая акцент на мотивировании подчиненных.

2.Анализ мотивации торговой компании на примере ООО «Евросеть-Ритейл».

2.1. Описание ООО «Евросеть-Ритейл».

Евросеть одна из крупнейших компаний сотовых ритейлеров на российском рынке. Компания занимается продажей мобильной и портативной техники, аксессуаров, симкарт, дополнительных услуг, оформлением различного вида финансовых услуг, таких как кредиты, страховки, билеты на мероприятия, авиа и жд билеты и многое другое. Компания Евросеть была основана в 1997 года, на сегодняшний день открыто более чем 4000 салонов в 1500 городах России и Республики Белорусь. Численность сотрудников достигает 26 000, что дает ей право называться одним из крупнейших работодателем. Евросеть является одним из самых узнаваемых и известных брендов России, входит в рейтинг Forbes «200 крупнейших частных компаний России». В сентябре 2017 года ассоциация менеджеров и «Коммерсант» составили и опубликовали 18-й ежегодный рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров», в который попали 5 ТОП-менеджеров Евросети. В апреле 2017 года компания Евросеть отпраздновала свой юбилей – компании исполнилось 20 лет. За все время существования в компании работали 353 576 сотрудников, сегодня насчитывается 1715 человек, которые работают в компании более 10 лет. Для сотрудников было создано более 100 внутрикорпоративных мотивационных программ, в которых выиграли 781 000 000 рублей, 10 квартир, 300 автомобилей и 10 000 различной техники. Победители мотивационных акция выигрывали путешествия в различны страны. За 20 лет компания Евросеть и её команда одержали победу в более чем 40 премиях и конкурсах. 

---

2.2. Внутрикорпоративные мотивации компании «Евросеть».

Компания Евросеть имеет сложную корпоративную структуру, но для сотового ритейлера основное значение имеет розничное подразделение. В 2011 году HR отдел запускает новый мотивационный проект для руководителей магазинов. Упраздняется должность старший продавец, старший менеджер, убирают категории у продавцов, и меняется система оплаты труда. Каждый товар и финансовый продукт имеет свою определенную ставку заработной платы, которая распределяется между коллективом торговой точки в зависимости от занимаемой должности. Так все ставки заработной платы распределяются в личные ставки и в фонд оплаты труда. Таким образом, стажер отдавал 60%, продавец второй категории отдавал в ФОТ 50% от ставки заработной платы, продавец первой категории отдавал 40%, а старший менеджер 30%. А ФОТ в свою очередь распределяется следующим образом: 30% идет старшему менеджеру, 20% продавцу первой категории, а 10% продавцу второй категории, оставшаяся сумма распределилась на сотрудников тт. На стажеров ФОТ не распределялся. Так же существовала система бонусов, за выполнение коммерческих планов. Существовало несколько направлений коммерческих планов: товарная выручка, аксессуары (выполнение плана по продажам аксессуаров особенно актуально, так как они имеют высокую маржинальность) кредитование, симкарты, дополнительные услуги (дополнительная гарантия и страхование техники), прочие услуги (продажа гослото, билетов на концерты и т.п.). Выполнение каждого направления на 101% процент приносит 10% к заработной плате. То есть если сотрудник получил 10 000 рублей за продажу товаров, а так же выполнил план по товарной выручке на 101%, он получит за этот плановый показатель 11 000 рублей. При перевыполнении всех плановых показателей, сотрудники торговых точек получают премию «тотал», которая увеличивает общую сумму заработанных денег на 25%, то есть при зарплате 45 785 рублей, при условии выполнения «тотал» планов сотрудник получает 59 731,25 рублей. Так складывалась заработная плата продавцов, старший менеджер получал на 20% больше, но обязанностей, входящих в должностную инструкция, было намного больше. Так очень много времени уходило на административную работу и личных продаж, а следовательно и личных ставок становилось, намного меньше, что очень сильно влияло на оплату труда менеджера. Многие сотрудники отказывались от этой должности, потому что отсутствовала мотивация.

---

В 2011 году в Санкт-Петербурге был запущен пилотный мотивационный проект Golden Club. Эта внутрикорпоративная мотивационная акция полностью изменила взгляд, во-первых, на оплаты труда, а, во-вторых, на развитие и мотивацию руководящего персонала низшего уровня. В первую очередь упрощается иерархия сотрудников торговых точек, теперь она содержит в себе всего три ступени: стражер – продавец – директор магазина (раньше: стажер – продавец второй категории – продавец первой категории – старший менеджер – директор магазина). Соответственно, упрощался и расчет заработной платы, а так же поменялась и система обучения и карьерного роста. Если до изменений обучение в основном проходило в учебном центре, на протяжение двух недель проходили интенсивные занятия в учебном центре, и только потом стажера на неделю отправляли на торговую точку. После недельной стажировки на торговой точке сотрудник уходил на обучение в учебный центр на две недели до сдачи экзамена. После изменения системы мотивация упрощается система обучения – в учебном центре проходит стажировка в течение трех дней, а потом стажера отправляют на обучение на учебную торговую точку. Там он обучается и адаптируется к работе на практике, а не в теории. Пройдя двухнедельное обучение, стажер сдает экзамен и выходит на другую торговую точку продавцом. Пока стажер обучается на учебной торговой точке, его личная ставка заработной платы составляет 50% процентов, но в ФОТ он отдает только 30%. Если стажер успешно сдает экзамен с первого раза, то его личная ставка заработной платы за период обучения на торговой точке становится, как у продавца, то есть 70%. Если же сдает экзамен только со второго раза, то тогда его личная ставка составляет 60%, а в ФОТ уходит 40%. У продавцов личная ставка 70%, в ФОТ он отдает 30%, а у директора магазина идет распределение 80% и 20%. Отменяются планы «тотал», бонусы рассчитываются с помощью повышающего и понижающего коэффициента. При выполнении коммерческого плана по тому или иному показателю менее чем на 100% (но не менее 70%), к расчету заработной платы применяется понижающий коэффициент, при выполнении коммерческих планов выше, чем на 100% (но не более 120%) применяется понижающий коэффициент. Коэффициент выставляется пропорционально выполнению планов, при выполнении коммерческого плана 75% ставка заработной платы с продажи товара или услуги умножается на коэффициент 0,75. Если торговая точка не справляется с выполнением коммерческих планов (выполнение менее 70%), то тогда к ставкам заработной платы применяется фиксированный понижающий коэффициент 0,6.

---

Поскольку при новой системе обучения и адаптации стажеров, практически упраздняется участие учебного отдела (они занимаются только повышением квалификации сотрудников), и обязанности по подготовке продавцов возлагаются на директоров, появляется новая должность директор-наставник. Директор-наставник имеет дополнительный бонус за обучение стажеров. Здесь идет речь о фиксированной сумме, за каждого прошедшего обучение стажера, сдавшего экзамен с первого раза, директор-наставник получает бонус 1000 рублей. Если стажер сдает экзамен только со второго раза, наставник получает 500 рублей, а так же если стажер не сдает экзамен вообще, то директор-наставник не получает никакого бонуса.

У директоров торговых точек существует своя премия – премия KPI. Размер премии KPI может варьироваться от 30% до 120% от ежемесячной заработной платы директора. Существует три плановых показателя, один постоянный – товарная выручка (дает минимальную премию 30%) и два переменных показателя, наиболее актуальных для компании в данный момент. Без выполнения постоянного показателя получение премии KPI не возможно. Постоянный показатель обязательно должен быть выполнен на 100%, а переменные минимум на 90%. Так же, как и при расчете основной заработной платы, перевыполнение плановых показателей дает прямо пропорциональное увеличение заработной платы.

Для директоров запускают дополнительную бессрочную мотивационную акцию «Golden Club», в котором состоят все директора ООО «Евросеть-Ритейл». Эта акция запущена для развития управленческого персонала низшего звена и для создания кадрового резерва управленческого персонала среднего звена. Для участия во внутрикорпоративной акции требовалось выполнение планов KPI, коммерческих планов торговой точки. В акции было четыре ступени наград:

- Диплом участника Golden Club, который вручает директор филиала (либо директор по продажам филиала), для получения требовалось попасть в ТОП 30 директоров своего филиала.

- Серебряный значок участника Golden Club, который вручает директор филиала (либо директор по продажам филиала), для получения требовалось получить KPI премию 4 раза подряд.

- Золотой бейдж Golden Club, который вручает президент компании (либо директор по продажам компании), для получения требовалось получить KPI премию 6 раз на протяжении 9 месяцев.

- Золотой орден Golden Club, который вручает президент компании (либо директор по продажам компании), для получения требовалось получить KPI премию 9 раз на протяжении 12 месяцев.

---

После получения всех наград Golden Club директор попадал в кадровый резерв. Акция была воспринята с энтузиазмом у директоров торговых точек, появилась реальная и заметная перспектива на развитие. Многие сотрудники, пройдя путь в Golden Club, получили реальную возможность карьерного роста, но с течением времени мотивация начала ослабевать. У опытных сотрудников розничного подразделения, а именно у продавцов, появилась демотивация, возникшая из-за разницы в размере заработной платы, что в свою очередь увеличило текучесть кадров. Так же возникает недовольство и у самих директоров, так как категории у торговых точек разные (зависит от товарного оборота), что тоже увеличивает текучесть. HR отдел разрабатывает новую систему оплаты труда и внутрикорпоративную мотивационную акцию для продавцов.

Новый расчет заработной платы сделали максимально справедливым и упростили расчеты. Теперь личная ставка заработной платы составляет 85% для всех, кроме стажеров (для них расчет остается прежним), а в ФОТ продавцы и директора отдают всего 15%. ФОТ теперь разделяется следующим образом: 20% идет директору, а оставшиеся 80% делятся между сотрудниками, работающими в смену на торговой точке. Такой способ расчета заработной платы максимально сокращает разницу и дает возможность зарабатывать продавцам. Расчет премии KPI и мотивация Golden Club остается прежней.

Для продавцов стартует мотивационная игра Best Seller. Основное условие нахождения в рейтинге – быть продавцом, закрепленным за одной торговой точкой на протяжении 16 дней и быть сотрудником компании более 1 месяца. Так же как и для директоров, основная задача – это выполнение определенных показателей. Показатели разделяются на две группы: постоянные показатели и переменные (в зависимости от финансовых приоритетов компании). В постоянные показатели входят:

- Средняя личная зарплата сотрудника в смену.

- Рост личной средней зарплаты сотрудника в смену относительно 2-х предыдущих месяцев.

-Личный среднесменный оборот по аксессуарам.

К переменным показателям относятся два выбранных директором по продажам компании наиболее актуальных коммерческих показателя. Один из переменных показателей – это какой-либо финансовый сервис, другой относится к услугам компании. Каждый переменный показатель отражает средние продажи сотрудника в смену (среднесменные личные продажи) по каждому из показателей. Каждый показатель имеет свой вес и, соответственно, в разной степени влияет на место участника в рейтинге. Чем значимее показатель – тем выше его вес:

---