Файл: Профилактика угрозы переманивания кадров (ПАО "КрайИнвестБанк").pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы имеет большое значение для стабильной работы организации, подтверждается это тем, что в последнее время участились судебные иски по поводу вредоносных переманиваний высококвалифицированных специалистов. Следует отметить, что переманивание специалистов создает негативный имидж для коммерческой организации, а в рыночных условиях функционирование важно не только для его деятельности, но и отношения с клиентами и персоналом. Особенно этот вопрос важен для банка, так как работники организации влияют на все аспекты жизнедеятельности организации и тесно связанные с ее финансовой безопасностью, они являются главным активом организации, но и главным источником опасности.

Для предотвращения банковских рисков любая кредитная организация от гигантской транснациональной корпорации до небольшого периферийного банка вынуждена постоянно заниматься проблемой обеспечения собственной безопасности. Одним из базовых направлений является обеспечение безопасности по кадровому направлению деятельности кредитной организации.

Функционирование любого современного банка связано с разнообразными рисками. Часть из них определяется объективными факторами - внезапными изменениями конъюнктуры спроса и предложения на финансовых рынках, недостаточной квалификацией собственного персонала, форс-мажорными обстоятельствами и т.п. Однако в ряде случаев имущественные и неимущественные потери кредитной организации могут быть следствием целенаправленной деятельности заинтересованных в них субъектов - конкурентов, криминальных структур, а иногда и собственных сотрудников.

Для противодействия указанным выше угрозам кредитные организации вынуждены постоянно заниматься проблемой обеспечения собственной безопасности. В соответствии с требованиями современного менеджмента такая работа должна осуществляться на профессиональной основе, в рамках специальной системы управления. Одним из базовых направлений данной системы является обеспечение безопасности по кадровому направлению деятельности кредитной организации, в рамках которого осуществляется противодействие угрозам от переманивания кадров.

Целью курсовой работы является профилактика угрозы переманивания кадров.

Задачи исследования:

- рассмотреть развитие и угрозы переманивания персонала;

- изучить методы обеспечения кадровой безопасности на предприятии;

- дать краткую характеристику ПАО "КрайИнвестБанк";

- провести анализ кадрового потенциала работников банка;

- оценить защищенность банка от угрозы переманивания персонала;

-предложить рекомендации по повышению экономической мотивированности работников;

- предложить рекомендации по совершенствованию защищенности от угрозы переманивания.

Объектом исследования выступает кадровый потенциал ПАО "КрайИнвестБанк". Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты профилактики угроз переманивания кадров.

Практическая значимость работы заключается в том, что данное исследование может быть полезно при изучении управлении персонала.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические основы кадровой безопасности

1.1. Развитие и угрозы переманивания персонала

Экономическая литература насчитывает много определений понятия развитие персонала через комплексность и многогранность, принадлежность не только к экономической, а еще и к психологической, социальной, педагогической категорий. Акцентирование внимания на различных аспектах данной категории приводит к появлению большого количества определений.

Среди основных подходов к определению сущности и содержания понятия развитие персонала традиционно являются процессный, системный, функциональный^[1].

Примером процессного подхода к определению можно привести трактовку Кибанова А.Я., по которой развитие персонала – это системно организованный процесс непрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва руководителей и усовершенствования социальной структуры персонала, что обеспечивается мерами, связанными с аттестацией кадров с целью производственной адаптации и аттестации персонала, планирования трудовой карьеры, стимулирования развития персонала^[2].

Примером функционального подхода приведем определение Веснина В.Г.: развитие персонала – непрерывное проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию индивидуального потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации^[3].

Согласно системного подхода, развитие персонала рассматривается в качестве совокупности взаимосвязанных мероприятий, нацеленных на повышение конкурентоспособности персонала путем приобретения новых знаний, умений, навыков, опыта в процессе обучения, повышения квалификации, переподготовки с целью адаптации к новым условиям деятельности, обеспечения собственных интересов развития и реализации целей деятельности предприятия^[4].

Наиболее полно стратегические задачи развития, как персонала, так и предприятия в целом выражает системный подход через учет необходимости приспособления к изменениям внешней среды посредством развития конкурентных преимуществ, как отдельного работника, так и предприятия.

Развитие персонала должно быть системой взаимосвязанных действий, элементами которой являются разработка кадровой стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах определенной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры^[5].

Основными составляющими процесса развития персонала предприятия называют: профессиональное обучение персонала (первичная профподготовка, переподготовка, повышение квалификации), адаптация персонала, оценка и аттестация, планирование трудовой карьеры, служебно-профессиональное продвижение работников^[6].

Однако, по нашему мнению, не следует отождествлять понятия развитие персонала и профессионального развития персонала, что является приобретением работником новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые он использует или будет использовать в своей профессиональной деятельности.

Именно профессиональное развитие достигается путем подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников с целью выполнения новых производственных функций, задач и обязанностей, приспособление к новым условиям деятельности предприятия и рост уровня профессиональной готовности к выполнению определенных функции.^[7]Оно приводит к непрерывному организационному и личностному росту и развитию через совершенствования у персонала навыков и умений, расширение объема знаний, повышение компетентности, способности к обучению, энтузиазма и способности к труду.

Соглашаемся с определением Веснина В.Г.^[8] из примера того, что развитие персонала способствует полной реализации личностного потенциала работников, что не ограничивается лишь ростом уровня знаний, умений и навыков.

Джой-Мэттьюз Д. определил, что развитие персонала способствует:

- высвобождению скрытых возможностей работников;

- реализации потенциальных возможностей персонала;

-постепенному движению к более совершенному и сложному состоянию отдельного работника и предприятия в целом^[9].

Новейший взгляд на развитие персонала должно основываться не только с позиции выгоды для предприятия, но и с позиции выгоды для человека. Действительно, развитие персонала обеспечивает рост общего интеллектуального уровня человека, расширяет его эрудицию, круг общения, то есть повышается конкурентоспособность отдельного работника, что в дальнейшем способствует повышению конкурентоспособности предприятия, на котором он работает, а также к росту уровня конкурентоспособности государства в целом^[10].

Авторское видение сущности понятия развитие персонала вытекает из следующего. Развитие в общем смысле – изменение качественных характеристик определенной категории, что может происходить как с изменением ее количественных параметров, так и без них.

Соответственно, развитие персонала предприятия является изменением его качественных характеристик, включающих профессиональные, квалификационные, нравственные, этические, духовные, физиологические параметры^[11].

В свою очередь, физиологическое развитие персонала, под которым понимаем укрепление его здоровья, развитие физической силы и выносливости, увеличению уровня «отдачи» в работе и т.д., не только повышает производительность труда персонала, а также повышает уровень его лояльности к предприятию (что влияет на снижение текучести кадров) и увеличивает продолжительность периода эффективного использования персонала.

Под периодом эффективного использования персонала понимаем время, в которое отдача от работника теоретически и практически превышает «вложения» предприятия в него – как финансовые, так и организационные^[12].

Это период, когда уровень профессионального развития работника является достаточно высоким (то есть он прошел как первичную подготовку, так и адаптацию на рабочем месте, его можно характеризовать как достаточно квалифицированного работника), а также уровень его амбиций находится в стадии роста то есть работник знает, что может достичь большего в своей карьере и хочет этого, его инициативность, стремление к интеллектуальному развитию, приобретению новых знаний, умений, навыков является очень высокой^[13].

Работник стремится к развитию не только ради удовлетворения своих амбиций, он жаждет быть нужным своему предприятию, быть «замеченным» руководством для служебного, профессионального, материального роста. К сожалению, со временем даже самые инициативные, однако незамеченные работники теряют описанные качества, снижают «планку» своих желаний и ожиданий в отношении успехов, как на рабочем месте, так и в жизни в целом.

По мере того, как растёт конкуренция, и "дикие" методы конкурентной борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- кампании в прессе, роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, "джентльменскими соглашениями" между конкурентами, то руководители компаний всё больше внимания начинают обращать на то, что происходит внутри нее^[14].

Мало кто из владельцев или руководителей компании согласится легко расстаться с уже работающим сотрудником, даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценообразовании и другим "тайнам Мадридского двора" может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для конкурента^[15].

Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны^[16].

Есть всего две стратегии управления персоналом, если мыслить в категориях переманивания-удержания. Можно тратить деньги на "покупку" уже готовых профессионалов на рынке труда, а можно брать "необработанную руду" (перспективных, необученных, мотивированных на рост и обучение) и тратить средства на их обучение и адаптацию в компании^[17].

В первом случае, за каждого нового сотрудника приходится платить на 30-50% больше, чем платили ушедшему из компании. Конкурентное преимущество хорошего банковского работника - мобильность, готовность к риску, "нюх" на деньги - делает его восприимчивым к предложениям кадровых агентств и хедхантеров, получивших заказ от конкурента. Но эти же качества напрасно недооценивают их руководители на нынешнем месте работы. Конечно, в ситуации, когда сотрудник приходит к руководству и говорит "или вы мне повышаете зарплату (бонус) или я ухожу в компанию N", сделать что-либо уже сложно, а соглашаться на требования такого "шантажиста" опасно из-за возможной огласки этой ситуации внутри компании. Другие сотрудники могут расценить это как приглашение к быстрому решению своих зарплатных амбиций, а те, кто более лоялен, могут счесть себя недооцененными и морально ущемленными, что тоже не будет способствовать продуктивному климату в коллективе^[18].