Файл: Корпоративная культура в организации ( ООО «ЛАНГРИС»).pdf

Корпоративная культура во подразумевает идеологию : ее миссия, стратегия, . «Корпоративная должна идеологически руководству компании решения».

Корпоративная в организации через:

- восприятие рынка;

- представления о персонала и основателя;

- своего в обществе.

На основании перечисленных моментах основные составные корпоративной :

- миссия, философия;

- ;

- ценности;

- нормы ;

- организационный климат;

- .

Сформированные образом элементы культуры оказывают на [9, С. 67]:

- качество жизни ;

- удовлетворенность ;

- результативность труда;

- своего места в .

Выделяют такие корпоративной :

- сильная корпоративная . Ей свойственно наличие количества обязательных ценностей и , которые сознательно в случае необходимости. Она закрытой культурой ( сохранить единство, выносить сор из , нежелание видеть ). Формально данная объединяет, но подавляет персонал, и не становится решающим его мотивации;

- слабая культура, практически не содержит ценностей и норм; элемент организации свои, противоречащие другим и нормы, которые поддаются внешнему и влиянию и под его воздействием. Такая культура разъединяет организации, противопоставляет их другу, процесс управления и в приводит к ослаблению .

Поддержание организационной это не только в организацию нужных и ненужных людей. другие «методы корпоративной »:

1. Объекты и предметы , оценки, контроля со менеджеров. Это один из сильных . Своими повторяющимися менеджер дает работникам, что является и что ожидается от них.

2. руководства на критические и организационные кризисы. В ситуациях организационная раскрывается неожиданно. Глубина и кризиса могут либо усиления культуры, введения новых и норм, меняющих ее в мере. Например, при сокращении у организации есть два : уволить часть или сократить рабочее при том же количестве . В организациях, где человек первоочередной ценностью, выберут второй решения .

3. Моделирование ролей, и тренировка. Различные организационной культуры работниками то, как они должны исполнять роли. Руководитель сам демонстрировать подчиненным отношение к и т.п. Акцентируя внимание на моментах, руководитель поддерживать определенные организационной .

4. Критерии наград и . Культура может через систему привилегий. обычно связаны с образцами поведения и для работников приоритеты и на ценности, большее значение для и организации в целом. привилегий (хороший , автомобиль и т.п.) на роли и поведение, ценимые организацией.

5. принятия на работу, и увольнения. способ поддержания в организации один из . Критерии кадровых могут , а могут и помешать существующей в организации .

6. Организационные символы и . Легенды и представляют собой отражение в нужном и в закодированной форме организации, ценностей. Они информируют (каков, например, босс, как он реагирует на и т.д.), этим неопределенность ситуации, , учат, создают для подражания. Многие , лежащие в культуры организации, не только через и мифы, но и через ритуалы, , традиции. Традиции быть позитивными и . В качестве позитивной можно доброжелательное отношение ко новым сотрудникам, в организацию, а в качестве – печально «дедовщину». К обрядам стандартные, повторяющиеся , проводимые в определенное и по специальному , например, проводы на . Ритуалы – это совокупность , оказывающих психологическое на членов с целью укрепления ей (работники многих компаний, например, трудовой с пения гимнов), сплоченности, создания комфорта, обучения ценностям и необходимых убеждений [7, С. 25].

перейдем к методики корпоративной культуры, исходит из , что трансформация корпоративной заключается в сознательном по пути постепенных с целью типа культуры близкого и идеально принятой стратегии и национальной .

Достоинством данного является то, что он направлен на снизу вверх, в от традиционных сверху интервенций развития, основанных на единой организации (табл.1.2) [24, С. 20].

Таблица 1.2 – Методика трансформации корпоративной культуры

подход в большей отвечает менталитету работника, развитию отношений стадии (социализм), значительными элементами и сотрудничества (по крайней , декларируемых на ).

Эта методика может представлена через ряд мероприятий, которые способствовать корпоративной культуры и отношений.

1. Обучение менеджеров, новых и сотрудников .

На этом этапе компании и ключевые должны пройти индивидуальных и психотренингов, направленных на их мировоззрения, отношения к , взаимоотношений с работниками. По курса они получить целостное о своих психологических , смогут оценить готовность к , научатся концептуально . Предполагается, что они должны собственный свод и норм. результатом тренингов вида будет иерархии ценностей , которая основой для построения корпоративной культуры.

2. «прозрачной» организации для сотрудников.

о корпоративной культуре как о феномене не приходится. В организации может множество «» культур. Но имеется в , что существует одна, во всей организации и имеет культура ее частей (, подразделений, профессиональных, , национальных, возрастных и групп). Эти субкультуры могут под крышей одной культуры. Это характерно для организации или органов управления. В форме может приспособление к специфике (функциональные ) или местным условиям ( отделения).

3. Отбор и персонала в соответствии с изменениями.

персонала с учетом корпоративной культуры возможность более подбора менеджеров. Большинство руководителей приходят в новую компанию с богатым опытом, при этом возможность существенного отличия тех организационных культур в рамках которых он работал, достаточно велика. Исходя из этого предположения, при отборе высших менеджеров следует учитывать не только их знания и опыт, но и особенности среды, в которой они работали.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ЛАНГРИС»

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «Лангрис» - компания, производящая и реализующая офисную мебель, мебель для дома. Предприятие как проектировщик и производитель мебели и в настоящее время располагает собственным мебельным производством, расположенным в г. Москве и оснащенное современным технологическим оборудованием, где трудятся высококвалифицированные кадры. Реализация данной продукции осуществляется как в г. Москве, так и в Московской области.

Помещение, предназначенное для производства и реализации мебельной продукции находится в собственности предприятия, где осуществляется производственный процесс.

Основные направления деятельности ООО «Лангрис» – производство и продажа мебели для дома, офиса, а также производство и реализация мягкой мебели, мебели для кухни, детской мебели. В настоящее время в производстве находится более 1000 моделей продукции. Товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукцию предприятия выгодно отличает от продукции конкурентов ее высокое качество, широкая известность предприятия и его товаров, как одного из лучших предприятий по изготовлению мебели в г. Москве недорогое и «качественное» послепродажное обслуживание.

ООО «Лангрис» планирует направить свои усилия на постоянное увеличение объема продаж. Имея сеть торговых подразделений предприятие привлекает все большее количество потенциальных покупателей. Продукция компании ориентирована на предприятия и на частных лиц, которые хотят купить мебельную продукцию, предназначенную для созданию уюта и комфорта на фирме, дома и т.д. При этом, компания предъявляет высокие требования к качеству продукции. ООО «Лангрис» удовлетворяет потребности людей в удобной мебели, надежных дверях, красивых наличниках, плинтусах, т.е. помимо удовлетворения практических потребностей удовлетворяются и эстетические потребности, связанные с обеспечение потребностей покупателей.

Для того, чтобы провести анализ системы управления в компании необходимо рассмотреть миссию, цели, задачи и стратегические параметры компании.

Миссия ООО «Лангрис» заключается в содействии экономическому развитию к благосостоянию общества путем предоставления гражданам и предприятиям качественной мебельной продукции таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Главной целью компании является удовлетворение существующих и потенциальных нужд потребителей, укрепление конкурентоспособности компании, а также охват новых рынков сбыта в других городах уральского региона.

Создание и продвижение новых товаров, то есть расширение ассортимента продукции является приоритетной задачей компании. При этом, лидерство на рынке измеряется не объемами, а эффективностью марки. Компания стремится прежде всего быть эффективной, то есть постоянно обнаруживать новые источники удовлетворения нужд потребителей.

Стратегические параметры компании направлены на создание конкурентоспособной продукции, которая является обязательной составной частью стратегического планирования.

Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации компании, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся в компании планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем. Эта информация содержит объемы продаж компании, список потенциальных клиентов, конкурентоспособность компании, система товародвижения и др.

Организационная структура ООО «Лангрис» является линейно-функциональной. На рисунке 2.1 представлена организационная структура ООО «Лангрис».

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Заместитель директора по производству

Генеральный директор

Управление материально-технического снабжения, СМИ и закупа

Отдел кадров

Отдел бухгалтер-ского учета

Производ- ственный цех

Цех отгрузки готовой

продукции

Отдел маркетин-га

Отдел закупок

Отдел продаж

Планово-

экономический отдел

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Лангрис»

Общая структурная схема управления компании определяет взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей.

В ООО «Лангрис» действует централизованная линейно-функциональная структура управления, состоящая из следующих специализированных отделов:

1. Управление материально-технического снабжения, СМИ и закупа. Сюда входит:

- отдел маркетинга;

- отдел продаж;

- отдел закупа;

2. Отдел кадров;

3. Отдел бухгалтерского учета;

4. Планово-экономический отдел.

5. Производственный цех.

6. Цех отгрузки готовой продукции

Во главе каждого подразделения (отдела) стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками. Структура управления компании является формально определенной, ей присущи единство и четкость распорядительства, отсутствие противоречивых команд, что особенно важно на низшем уровне управления, быстрое принятие решений и быстрое реагирование на любое изменение производственного процесса, согласованность действий исполнителей, полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего отдела.