Файл: Культура гостиничного обслуживания ..pdf

Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб гостиницы, являются следующие:

- опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая

прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

• 40безупречная манера поведения;
• знание этики и психологии общения;
• коммуникабельность;
• знание иностранных языков;
• ограничение возраста (например, работник ресепшена - возраст до 30 лет).

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

2.2. Анализ внутренней среды предприятия

Для точечного анализа внутренней среды организации применяется методика SNW-анализа, который затрагивает сильные (S), нейтральные (N, среднерыночные) и слабые (W) стороны компании относительно конкурентов на рынке. Данный анализ очень удобен, так как позволяет показать те элементы работы компании, где ей нужно совершенствоваться, и где её деятельность успешна.

Как показывает практика, SNW-анализ внутренней среды предприятия - достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации. Таким образом и фиксируется так называемая нулевая точка конкуренции. Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

Качественная оценка стратегических позиций компании представлена в приложении 1.

1. Однозначно одна из сильных сторон данного заведения. Несмотря на то, что отель имеет не долгую историю, он уже успел обзавестись постоянными клиентами.
2. Состояние текущего баланса, к сожалению, доступно только высшему руководству. Но по скорости развития и по количеству импортных продуктов высокого качества, предоставлению услуг можно судить о нейтральной позиции супермаркета.

Доступности ресурсов нет, коммерческая тайна. Однако и конкуренты не обладают достаточной прозрачностью информации о финансовых ресурсах, поэтому позиция нейтральна.

1. Отель занимает сильные позиции в предоставлении номеров, однако, ресторанный бизнес занимает нейтральные позиции и не отличается от ресторанов других отелей.
2. Себестоимость предоставляемых услуг отеля примерно равна себестоимости других отелей.
3. Нет никаких особенностей, методы продажи такие же, как и в других компаниях данной отрасли.
4. В отеле присутствует новое оборудование для обслуживания потребителя, но от конкурентов оно не отличается.
5. Развитая система инноваций. Специальная система, разработанная только для отелей сети Hilton ’^гМ’шёе.
6. Способность к лидерству 1-го лица средняя, а вот персонал статуса ниже ставит перед собой цели лидерства, повышая уровень обслуживания.
7. Качество предоставляемых услуг и обеспечение ресурсами предприятия находятся чуть выше, чем у конкурентных отелей. Это обусловлено тем, что компания международная, следовательно, стандарты предоставляемых услуг выше.
8. Качество производственных рабочих высокое, но в сравнении с конкурентными организациями занимает нейтральную позицию.
9. Уровень маркетинга стабильный, проходят мастер-классы, презентации, которые привлекают новых потребителей, но резких темпов развития, благодаря маркетингу, выявить не удалось.
10. Система управления в организации линейная и не отличается от среднерыночных.
11. Торговая марка находится на слуху у потребителей и считается одной из крупных, лидирующих сетей с хорошей репутацией. Высокая степень доверия у потребителей
12. Высокое качество обслуживающего персонала, квалифицированные работники, но из-за недостатка персонала, идет перераспределение. От этого работа персонала в целом занимает средние позиции.
13. Репутация на рынке положительная, отличается от конкурентов большей известностью среди потребителей.
14. Репутация работодателя средняя, загруженность персонала сильная, обязанности сторон не распределены четким образом, однако в других отелях имеется схожая проблема.
15. Организация действует в рамках закона, в каких-то скандалах не замечена.
16. Компания не имеет корпоративного профсоюза, к отраслевым профсоюзам большинство работников относится скептически.
17. Инновации в компании занимают не лидирующую позицию, изменяется техника управления сетью с добавлением новых звеньев, улучшаются программы управления персоналом, но на эффективность работы компании влияет мало, поэтому инновации остаются примерно на равном с конкурентами уровне.
18. Hilton, как и другие лидирующие отели, не стремится получить контроль над производящими компаниями.
19. Сильно развитая корпоративная культура. При поступлении на работу каждый будущий сотрудник должен ознакомиться с корпоративной культурой организации.
20. Отель сотрудничает с другими компаниями в целях предоставлениях новых услуг своим постояльцам, такие как БРА-процедуры.
21. Предоставляется широкий ассортимент услуг, которых в других отелях просто нет.

Обслуживание клиентов происходит на высоком уровне, все делается для их комфорта.

Традиционно РЕSТ-анализ касается изучения исключительно макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято рассматривать только четыре узловых направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации:

• политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании?
• состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?
• социально-культурные особенности (S): в чем особенности

социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?

• научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?

1. Вступление в силу новых законов в туристическом бизнесе.

Новый национальный стандарт ГОСТ З54606 - 2011 «Услуги малых

средств размещения. Основные требования» ужесточил требованию к малому туристическому бизнесу, это, в свою очередь, повлияло на развитие малых гостиниц, что повысит конкурентность в сфере гостиничного бизнеса.

1. Развитие деловых контактов.
2. Проведение Универсиады
3. Выборы нового губернатора красноярского края.

Есть риски утверждения новых указов, которые могут повлиять на работу отелей. Это может быть повышение налогов, сокращение или увеличение площади заселяемых помещений, ужесточение контроля качества. В дальнейшем это может повлиять на развитие отеля и его репутацию.

2.3.Существующие проблемы обслуживания

Главным источником получения информации об обслуживании клиентов являются непосредственные отзывы данных клиентов. Они могут быть как положительными, так и отрицательными, и наша главная задача исключить отрицательные отзывы, так как их последствия приводят к снижению клиентской базы и репутации отеля. Существует множество источников, где мы можем изучить отзывы, например, «Книга отзывов и предложений», которая находится на ресепшене, интернет ресурсы (такие, как Аашр), официальный сайт отеля.

Из 415 гостей, оставивших отзывы, 254 оценили обслуживание на «отлично», 116 гостей были довольны предоставленным сервисом, 28 остались удовлетворены и 17 были крайне недовольны обслуживанием. Ниже приведены эти показатели в процентном соотношении (рис. 3)

Рис. 3 - процентное соотношение отзывов клиентов об обслуживании Изучив данные отзывы клиентов, можно сделать выводы, что, в целом, они положительны. Гости довольны сервисом, интерьером, они чувствуют заботу к себе. Но несмотря на это, существуют некоторые проблемы с обслуживанием, а именно:

• «персонал не желал слушать о своих недочетах, постоянно пререкались»;
• «при нашем выезде персонал наконец-таки стал улыбаться гостям, а не смотреть на них исподлобья, говорить доброе утро и интересоваться всё ли в порядке»;
• «завтраки заканчиваются в 10.30(мировая практика предполагает, что в это время может войти в ресторан последний посетитель и начать свой завтрак), в этом отеле начинают уборку завтрака при гостях»;
• «громкое имя Hilton не оправдывает ожидания».

Из данных отзывов четко видно, что Hilton в городе Красноярск не оправдывает ожидания клиентов, низкое качество обслуживания,

неприветливый персонал, незнание некоторых стандартов Hilton Worldwide, клиентам не всегда предоставляется система лояльности, которая существует в данной сети. Все это приводит к уменьшению клиентской базы и, как следствие, спаду прибыли.

Следует отметить, что данный отель работает по франшизе и, как говорилось ранее, имеет большое количество филиалов по всему миру. Он уже зарекомендовал себя и показал с лучшей стороны, разработал необходимые системы лояльности для комфорта своих гостей, выработал строгую корпоративную культуру. Однако, как выяснилось, не все в состоянии соблюдать четкие правила и установки, нет понимания этого всемирного качества обслуживания, которым и прославилась сеть Hilton Worldwide.

Несмотря на то, что существуют определенные стандарты работы отеля и обслуживания гостей, из отзывов видно, что персонал не до конца способен поддерживать имя данного бренда. Чтобы решить данную проблему целесообразным будет направлять персонал в командировки, для непосредственного наблюдения за работой местного персонала, обучения, получения международного опыта.

2.4.Рекомендации по повышению качества и культуры обслуживания в отеле «Hilton Garden Inn Krasnoyarsk»

Организация служебной командировки

Этапы определения текущего качества.

Этап 1. Определение текущих и желаемых показателей работы сотрудников отеля, а также ключевых факторов, влияющих на эти показатели.

Этап 2. Сбор информации по качеству сервисного обслуживания и занесение данных в контрольный лист: обслуживание номеров, работа ресторана и бара, степень удовлетворенности клиентов, качество дополнительных услуг и технического оснащения.

Этап 3. Составление отчета по полученным данным. Информация вводится в электронную базу данных и анализируется, выводится объективная оценка уровня качества. Отчетная информация в виде аналитического отчета предоставляется управляющему менеджеру.

Этап 4. Полученные результаты анализируются, после чего предпринимаются меры для устранения существующих недостатков и повышения уровня эффективности работы отеля. Такими мерами могут выступать: обучение персонала и повышение их квалификации, проведение тренингов, мотивация и стимулирование персонала, обмен опытом с филиалами других стран. Как говорилось ранее, лучшим вариантом при франшизе будет являться служебная командировка.

Служебная командировка — поездка работника по распоряжению работодателя на определённый срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной работы.

При направлении работника в командировку за ним сохраняется место работы (должность) и средний заработок. Работнику возмещаются расходы, связанные со служебной командировкой, не зависимо от того, выполнены цели командировки или нет.

Распоряжение работодателя о направлении работника в служебную командировку оформляется в приказе, составляемом по унифицированной форме N Т-9 (код по ОКУД - 0301022), а группы работников - в приказе по форме N Т-9а (код по ОКУД - 0301023) . Основанием для издания приказа о направлении работника (работников) в командировку обычно является служебное задание .

Компенсация расходов при командировках в пределах Российской Федерации предусматривает следующие гарантии и компенсационные выплаты при командировках:

• сохранение за командированным работником на период командировки места работы (должности) и среднего заработка;
• возмещение расходов по проезду к месту назначения и обратно;
• возмещение расходов по найму жилого помещения;
• выплата суточных за время нахождения в командировке;
• возмещение иных расходов, произведенных работником с разрешения или с ведома работодателя.