Файл: Управление рисками в проектной среде (Технология управления рисками).pdf

Введение

Система управления рисками, представляет собой законченный цикл управления начиная от планирования рисков и заканчивая контролем эффективности проведенных мероприятий по их снижению. Система ориентирована на интегрированное управление всеми видами рисков в бизнесе Компании, и за основу ее построения взят международный стандарт FERMA.

Одним из ключевых мероприятий СУР является ежегодное формирование и актуализация корпоративного реестра рисков с декомпозицией рисков по каждому проекту. Имеются в виду следующие основные типы рисков корпоративного реестра: маркетинговые, производственные, геолого-разведочные, налоговые, финансовые, риски в области промышленной безопасности и экологии. По каждому из них разрабатываются мероприятия по управлению рисками с указанием ответственных лиц и затрат на реализацию.

СУР является неотъемлемой частью системы управления Компанией и связана со многими внутренними бизнес-процессами, такими, как: поддержка и принятие решений. Реестр рисков рассматривается при разработке стратегии, инвестиционном и бюджетном планировании; календарное планирование. Мероприятия по уменьшению рисков связаны с календарными планами активов, выполнение которых постоянно контролируется и отслеживается на корпоративном портале Компании; бюджетное планирование. Интеграция позволяет своевременно зарезервировать денежные средства на реализацию мероприятий по снижению рисков; внутренний аудит и контроль. На базе реестра рисков формируются планы аудиторских проверок на следующий год; финансовый и стоимостный анализ. Риски учитываются при проведении финансового и стоимостного анализа, при расчете стоимости Компании; слияния и поглощения. При оценке новых активов обязательно формируется рискпрофиль рассматриваемого актива с оценкой всевозможных рисков: проектных, макроэкономических, страновых, отраслевых – и рассчитывается суммарный интегральный риск.

Цель работы – Управление рисками Российских нефтегазовых компаний при реализации международных проектов.

Задачи:

- рассмотреть теоретические основы управления рисками предприятия;

- провести анализ управления рисками на предприятии;

- рассмотреть практические рекомендации по улучшению управления рисками Российских нефтегазовых компаний.

Объект – предприятия нефтяной и газовой промышленности.

Предмет – управление рисками Российских нефтегазовых компаний при реализации международных проектов.

Глава 1. Теоретические основы управления рисками предприятия

1.1 Технология управления рисками

Осваивая предпринимательство, приходится иметь дело с неопределенностью и повышенным риском. Задача подлинного предпринимателя, хозяйственника нового типа не в том, чтобы искать дело с заведомо предвидимым результатом, дело без риска. При таком подходе в рыночной экономике можно вообще оказаться вне дела и без дела. Надо не избегать неизбежного риска, а уметь чувствовать риск, оценивать его степень и не переходить за допустимые пределы.

Главную, решающую роль в принятии решений в момент или предвидении рисковых обстоятельств в коммерческой организации играет менеджер — организатор бизнеса, владеющий навыками эффективного управления коммерческой организацией в условиях рыночной экономики. Из сказанного следует первое правило поведения менеджера-предпринимателя: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Возникает необходимость разработки методов и средств, уменьшающих вероятность проявления негативных результатов или локализующих их вредоносные отрицательные последствия.

Целенаправленные действия по ограничению или минимизации риска в системе экономических отношений носят название «управление риском» или «риск-менеджмент». Как самостоятельная область знаний управление рисками получило распространение лишь в XX столетии, на протяжении которого мировая рыночная экономика неоднократно переживала серьезные преобразования.

В 50-е годы сфера деятельности страховых управляющих уже прочно включала в себя анализ незастрахованных рисков и возможных способов предотвращения убытков. К этому же периоду относятся и первые прецеденты переименования соответствующих должностей в «управляющего рисками».

В обязанности управляющего рисками входят не только контроль и слежение за применением реальных тарифов, обеспечивающих покрытие убытков за счет страховщика, но и выявление и контроль разных факторов риска, возникающих по мере развития производства.

Управление рисками породило премиальное страхование, которое способствовало обеспечению безопасности страхуемого объекта или минимизации риска путем соглашения о разделении ответственности но рискам и другие финансово-экономические механизмы, обеспечивающие комплексную защиту страховой компании от потенциальных убытков за счет продуманной административной политики.

Использование риск-менеджмента в страховании включает три позиции:

• выявление последствий деятельности экономических субъектов в ситуации риска;

• умение реагировать на возможные отрицательные последствия этой деятельности;

• разработка и осуществление мер, при помощи которых могут быть использованы или компенсированы негативные результаты предпринимаемых действий.

Содержательная сторона риск-менеджмента в страховании включает:

• подготовительный этап риск-менеджмента; предполагает сравнение характеристик и вероятностей риска, полученных в результате анализа и оценки риска;

• выбор конкретных мер, способствующих устранению или минимизации возможных отрицательных последствий.

Для предотвращения или минимизации риска разрабатывается ситуационный план, включающий предписание действий лиц, реализующих рисковые решения в различных ситуациях и ожидаемые последствия при их реализации. Ситуационные планы служат средством уменьшения предопределенности и оказывают положительное влияние на деятельность субъектов в условиях рыночных отношений.

Риск-менеджмент должен осуществляться при строгом соблюдении правовых аспектов управления. Эффективность решений, принимаемых менеджером по тем или иным рискам, зависит от степени его осведомленности и вовлечения в деятельность страховой организации. Глубокое знание финансового состояния страховой компании, аналитических результатов работы каждого структурного подразделения, проводимых видов страхования и их результативности позволит ему сделать правильную оценку риска, принять меры к предотвращению либо минимизации риска и избежать отрицательных результатов.

В оценке и принятии решения по каждому принимаемому риску необходимо придерживаться системы, включающей в себя основные элементы:

• выявление расхождений в альтернативах риска;

• разработка планов, позволяющих оптимальным образом действовать в ситуациях, связанных с риском;

• разработка конкретных рекомендаций, ориентированных на устранение или минимизацию возможных негативных последствий;

• подготовка к принятию подзаконных и нормативных актов;

• учет и анализ психологического восприятия рисковых решений и программ.

Практикой выработано четыре метода управления риском: упразднение, предотвращение потерь и контроль, страхование, поглощение.

Упразднение. Заключается в попытке упразднения риска. Основное требование — это выполнение всех предписанных требований, невступление в какие бы то ни было рисковые отношения. Упразднение — это эффективный способ избежать потери, но он имеет тенденцию неполучения прибыли.

Предотвращение и контроль означают уберечь себя и фирму от случайностей. Контролировать возможность потерь означает ограничить их в случае, если убыток имеет место. Страхование с позиций управления риском означает процесс, при котором страхователь за определенную плату перелает страховщику под страховую защиту объект страхования. В случае страхового события страхователь получает оговоренное договором страховое возмещение. Поглощение состоит в признании ущерба без возмещения его посредством страхования. Часто это риск, вероятность которого достаточно мала. Поглощение в своем большинстве достигается самострахованием.

Прежде чем строить некоторую информационную систему необходимо в первую очередь провести детальное исследование всех аспектов деятельности рассматриваемого предприятия.

Чем больше поставщик удовлетворяет вышеописанным требованиям, тем более плодотворным будет сотрудничество с ним. В реальности, к сожалению, все бывает несколько по-другому. И технологии, используемые для работы с “идеальными” поставщиками не совсем подходят для работы с поставщиками, которые такими не являются. Поэтому, при построении информационной системы, важно учитывать и то, что все вышеуказанные требования могут не выполняться, что значительно усложняет архитектуру проектируемой системы.

Кроме того, в отечественных условиях, необходимо выделить еще один класс поставщиков – государственные поставщики. Работа с ними отличается тем, что они сами навязывают условия магазину, причем последний не вправе отказаться. Это накладывает дополнительные требования к информационной системе. Все это также осложняется разнородностью в принципах работы таких поставщиков. Каждый из них придумывает все что ему вздумается. И информационная система должна все это учитывать.

Для описания логической модели информационной системы, решающей эту задачу, будем использовать общепринятый стандарт IDEF0, используемый для создания моделей сложных систем и проектирования компьютерных систем и предназначенный для описания бизнес-процессов информационных систем.

В данном случае под термином бизнес-процесс будем подразумевать некоторый процесс (деятельность) на предприятии, решающий какую-то конкретную задачу. Каждый бизнес-процесс обозначается прямоугольным блоком и имеет следующие параметры, обозначаемые в виде стрелок:

а) Вход. Данные или объекты, потребляемые или изменяемые процессом. Рисуется слева.

б) Выход. Результат выполнения процесса, продукт процесса. Рисуется справа.

в) Управляющее воздействие. Стратегии, процедуры, регламенты процесса. Рисуется сверху.

г) Механизмы. Ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Рисуется снизу.

Выход одного процесса может являться входом другого процесса. Подобным образом связывая бизнес-процессы друг с другом. Кроме того, каждый процесс может быть декомпозирован на подпроцессы. Таким образом для решения исходной задачи мы разбиваем задачу на несколько (как правило не больше шести) подзадач, те в свою очередь на подподзадачи и так до тех пор, пока не получим в листьях тривиальные задачи. Подобная методика хорошо известна и наибольшее распространение получила благодаря технологии моделирования, известной как SADT (Structured Analysis & Design Technique).

Опишем теперь более детально каждый из бизнес-процессов.

Управление ассортиментом.

Этот бизнес-процесс на основе имеющихся данных должен на выход давать ассортимент товарной продукции, который будет продавать магазин. Является ключевой и наиболее “интеллектуальной” задачей, возникающей в ходе работы магазина. Следует отметить, что оптимальное решение построить практически невозможно в силу трудной прогнозируемости и многообразия влияющих на результат параметров. Поэтому большинство алгоритмов, используемых при реализации этого бизнес-процесса – приблизительные.

Как правило, для решения подобной задачи используются релаксационные методы. То есть в некоторые моменты времени идут попытки изменения ассортимента, и если они оказываются удачными (увеличивается прибыль или улучшается некоторый другой заданный параметр), то новый ассортимент становится текущим, а иначе – возвращаются к старому. Такой метод является достаточно эффективным, но есть риск придти в локальный максимум. Вопрос заключается в том, каким образом выбирать изменения, которые с наибольшей вероятностью приведут к улучшению результатов. Можно использовать следующий алгоритм:

1) ABC-XYZ классификация. ABC классификация проводится следующим образом: считается значение некоторого параметр по всем товарам, проводится сортировка, и в категорию A попадает товар из первой трети результирующего списка, в категорию B – из второй, и в C – из третьей. В качестве параметра, как правило, используется прибыльность товара. XYZ классификация проводится на основе дисперсии спроса на товар. В категорию X попадает товар с низкой дисперсией. В категорию Y – товар с сезонным спросом, то есть у которого дисперсия низкая по каждому сезону. Ну и в категорию Z – товар с высокой дисперсией. Соответственно, классификация ABC-XYZ содержит 9 категорий составленных из декартового произведения категорий ABC и XYZ. Следует также отметить, что вместо ABC-XYZ может быть использована просто ABC классификация.