Файл: Персонал предприятия (организации, фирмы): состав, профессионально-квалификационная характеристика и направления улучшения использования.pdf

С учетом стратегической ориентации управления человеческими ресурсами зарубежные ученые полагают, что руководство организации должно концентрироваться на рассмотрении следующих важных проблем: агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.); размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и прочее; установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом; систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от кадровой политики (например, финансовые последствия от мероприятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.); оценка человеческой ценности работников компании^[13]. Решение этих вопросов действительно необходимо в системе управления человеческими ресурсами в современной компании.

С учетом освещенных выше закономерностей, принципов и особенностей, а также российских условий основными укрупненными задачами управления человеческими ресурсами в отечественных организациях следует признать следующие, разумеется, тесно увязанные с их деловой стратегией: перспективное планирование потребности в работниках; определение требуемых инвестиций в человеческие ресурсы; взвешенный подбор персонала (поиск, привлечение, собеседование, тестирование, отбор); эффективное использование работников (адаптация, определение функций, распределение работ, расстановка, организация трудовых процессов); активная мотивация и справедливое вознаграждение работников; систематический анализ и оценка деятельности работников (трудового потенциала, выполняемых функций и работ, активности и творчества); регулярная аттестация работников (в соответствии с установленным регламентом), формирование резерва; гибкое регулирование отношений в группах, коллективах на основе формирования приверженности работников своей организации и развитие организационной культуры; создание условий для удовлетворения работников своей трудовой деятельностью; стратегическое развитие человеческих ресурсов (обучение, переподготовка, повышение квалификации, профессиональный рост, ротация и продвижение работников); освоение методов оценки эффективности управления человеческими ресурсами в организации, влияния на конечные результаты деятельности.

В соответствии с этими агрегированными задачами предстоит перестраивать и выстраивать свою работу существующим кадровым службам (отделам по управлению персоналом) с тем, чтобы осуществить переход к модели управления человеческими ресурсами организации.

1.2 Управление персоналом: методы и проблемы

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника^[14].

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами^[15].

Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К. Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления^[16]. А.Л. Журавлев, используя описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей)^[17]. В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. А.А. Русалинова, например, использует семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.

Выделим следующие стили управленческой деятельности^[18]:

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.
2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.
3. Стиль с минимальной ориентацией, как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статус в формальной структуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации.
4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбор альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.
5. Стиль, характеризующий максимальную заинтересованность в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности как формальной, так и неформальной ориентации.
6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.
7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной подструктуре.

На основе вышеозначенной двумерной модели, можно назвать такие стили управления: эксплуататорски-авторитарный; благосклонно-авторитарный; консультативно-демократичный; основанный на участии.

Однако на практике более распространены следующие одномерные стили руководства^[19]:

1. Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.
2. Демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними неформальные отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремясь разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.
3. Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

В русле такого подхода были описаны теории X, Y, Z, где Х соответствует авторитарному типу управления, Y – демократическому типу и Z – более развитому коллективистскому типу.

Среди одномерных стилей управления выделяют также менее распространенные: бюрократический и патриархальный.

Не менее сложными оказываются модели, описывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуальности человека.

Первое, что обращает на себя внимание в специальной литературе, это многообразие моделей, используемых для выделения стилей управленческой деятельности. Как правило, исследователи различают три подхода к выделению стиля управления:

1. Личностного подхода, устанавливающего связь успешности деятельности и индивидуальных особенностей руководителя;
2. Бихевиористский, или поведенческий, объясняющий определенный уровень эффективности руководителя особенностями его поведения;
3. Системный, или ситуационный подход, увязывающий такие переменные, как особенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуации деятельности (задачи).

К этой квалификации можно также добавить так называемый многомерно-функциональный и программно-ролевой подходы.

Применение того или иного стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления^[20].

Анализ деятельности менеджеров различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом можно сформулировать следующим образом: Стремление все делать самому. Склонность давать возможность делам идти своим чередом. Предубежденность против определенных работников. Застывшие, схематичные или доктринерские установки. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому мнению. Самоудовлетворенность или заносчивость. Невосприимчивость к предложениям сотрудников. Очевидное неуважение личности сотрудника. Явное недоверие сотрудникам. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени: ценят знание дела; относятся к людям как к равным; вознаграждают справедливо; обнаруживают ошибки объективно; надежны и лояльны; выслушивают мнения, отличающиеся от своих; имеют способность к нововведениям; ценят прогресс; имеют авторитет знатоков дела; лишены предвзятости; переносят критику; более способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий^[21].

Таким образом, из вышеизложенного видно, что в настоящее время управление персоналом рассматривается и теоретиками, и практиками, как единство науки и искусства. Несмотря на многообразие подходов к описанию индивидуальных стилей управленческой деятельности, можно выделить три основных: авторитарный, демократический и либеральный, которые, как правило, не существуют в «чистом» виде, они достаточно вариативны.