Файл: Управление человеческими ресурсами (Разработка управленческих решений на примере ООО «ТехноСнабСервис»).pdf

Введение

Актуальность темы.

Принятие решений – основная часть работы меннеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процеесса принятия решений в разлличных услловиях, знание и примменение разлличных методов и модеелей приннятия решеений играет значитеельную роль в повышеении эффеективности работы управлленческого персоннала.

Для российских преедпринимателей весьма характеерно приннятие управлленческих решеений в услловиях неопрееделённости. Это обуслловлено социалльно -поллитическими, адмминистративно -законнодательными, производствеенными, комммерческими, финнансовыми и другимми факторамми. Услловиями, создающимми неопрееделенность, явлляются воздеействия факторов внеешней и внутреенней среды органнизации. Решеение приннимается в услловиях неопрееделенности, когда невозмможно оцеенить верояятность потеенциальных резулльтатов.

Наивысшимм потеенциалом неопрееделенности облладает социокулльтурная, поллитическая и наукоеемкая среда. На практикее очень неммногие управлленческие решеения приходитсяя приннимать в услловиях полной неопрееделенности. Чаще всего лицо, приннимающее решения, располлагает какой -либо информмацией, но её колличество или качеество обусллавливают опрееделённую стеепень неопрееделённости. Таким образом, пробллема неопрееделённости окружающеей среды в процеессе приннятия управлленческих решеений остаётсяя актуалльной для российских преедпринимателей.

В услловиях неопрееделенности процеесс приннятия решеения состоит из несколльких этапов, одним из которых явлляется выбор и оценка альтеернативных варианнтов.

Цель работы является исследование процесса выбора метода управленченческих решений адекватного ситуации и разработка рекомендаций по повышению эффективности управленческих решений на примере ООО «ТехноСнабСервис».

В качестве объекта исследования нами было выбрано ООО «ТехноСнабСервис».

Предметом исследования является система принятия управленческих решений в ООО «ТехноСнабСервис».

В рамках курсовой работы будут решены следующие задачи:

• Проведен анализ теоретических аспектов принятия управленческих решений в условиях риска;
• Исследованы различных моделей и методов принятия управленческих решений в организации;
• Рассмотрена экономическая ситуация в ООО «ТехноСнабСервис»;
• Проведен анализ альтернативных вариантов решений для ООО «ТехноСнабСервис» и осуществлен выбор окончательного решения проблемной ситуации.
• В работе использованы данные периодической печати, учебные пособия, данные действующего законодательства, а так же сведения, полученные по данным управленческого учета анализируемого предприятия

В реботе использованы работы А.Д. Чандлера, К. Эндрюса, И. Ансоффа, а так же труды М. Портера, Г. Минцберга, Г. Хамела, К. Прахалада, М. Трейси и других зарубежных ученых, которые внесли существенный вклад в развитие концепции стратегического планирования. При написании работы были использованы также труды отечественных ученых: В.М. Архипова, С.П. Болотова, О.С. Виханского, А.П. Градова, Ю.В. Гусева, А.Н. Петрова, Р.А. Фатхутдинова, Э.А. Уткина и др., которые исследовали проблемы организации стратегического планирования в своих книгах и периодической литературе.

1. Процесс построения моделей управленческих решений

1.1 Определение управленческого решения и его основные аспекты

Процесс принятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избеежать. Способнность приннимать решеения быстро и правилльно вырабатываеется с опытом.

Разлличные спеециалисты дают разлличные опрееделения поннятию «решение», но из всех опрееделений следует, что решеение – это выбор альтеернативы

Управлленческие решеения (УР) - это выбор, который должен сдеелать руководитеель, чтобы выполлнить обяязанности, обуслловленные заннимаемой им доллжностью [15, c. 10]. Глобалльной целью разработки и приннятия любого УР явлляется обееспечение реаллизуемого и наиболлее эффеективного варианнта движеения к поставлленным перед органнизацией целям.

Важннейшие треебования к УР [3]:

• реаллизуемость;
• эффеективность, иногда - оптиммальность.

Оснновные призннаки УР:

• налличие альтеернатив;
• сущеествование цели (иногда форммализованной в виде критеерия);
• воллевой акт.

УР имеют ряд спеецифических особеенностей, как правилло их разработка и, тем более, реаллизация треебуют привллечения болльшого объема финнансовых и матеериальных ресурсов; они оказывают важное воздеействие на болльшие колллективы людей, срок их послледействия достаточнно высок; каждое из них в значитеельной мере опрееделяет послледующие решения; отвеетственность за приннимаемые решеения очень высока.

В качеестве оснновных пробллем при разработкее УР можно назвать слеедующие [2, c. 14]:

• давлление сроков;
• быстраяя смена услловий и вознникающих пробллем и задач;
• недостаток кваллификации лиц, приннимающих решеение (ЛПР), вызваннный, с одной стороны, диннамичностью ситуации, с другой стороны, карьеерный рост меннеджера часто опеережает рост его кваллификации;
• нехватка информмации, ее дороговизнна и низкое качеество;
• неннадежность имееющихся методов, их несоотвеетствие вознникающим задачам, недостаточнный уровеень деталлизации, форммализации и возмможности адаптации к коннкретной ситуации;
• необходиммость сочеетания интеересов разлличных групп в рамках одного решеения и разнногласия между ЛПР;
• засиллье рутины и др.

Подготовкеее, приннятию и реаллизации решеений как процеессу управлленческой деяятельности свойствеенны опрееделенные техннологии: совокупнность послледовательно примменяемых приеемов и способов достижеения цели органнизации [8].

1.2 Формализованные методы управленческих решений

Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения [13, c. 50].

На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными [14].

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже [9].

Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы) [12].

На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме [11].

На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция [16, c. 23]. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.

На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.

Восьмым этапом является реализация управленческого решения.

Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия.

В процессе структурированного решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой [12].

Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы «болезни» организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.

Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию) информацию [6].

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров [14, c. 211]. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).

Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы [13].

Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Диагноз проблемы

Формулировка критериев и ограничений

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. . Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления

Практика менеджмента показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим». Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют [3, c. 32]:

• их личные оценки;
• уровень риска;
• время и изменяющееся окружение;
• возможность отрицательных последствий;
• взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.