Файл: Понятие и сущность организации, как объекта управления.pdf

Решение, принятое коллективно (коллективно), исполняется под личную ответственность руководителя компании (совета директоров, акционеров и т. д.). Для каждого сотрудника установлена точная ответственность за выполнение определенной точно описанной работы.

Таким образом, в компании, вице-президенты, отвечающие за науку, производство, маркетинг и другие области, несут полную ответственность за соответствующий сектор компании.

Проблема в том, что перед любой компанией могут возникнуть качественно новые задачи, решение которых не предусмотрено регламентом. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение определенной работы, но и подчиненные должны проявить разумную инициативу.

Принцип демократического централизма.Этот принцип является одним из наиболее важных и подразумевает необходимость разумного и рационального сочетания принципов централизованного и децентрализованного управления.

На уровне штата это отношения между центром и регионами, на уровне предприятия, отношения прав и обязанностей между руководителем и командой.

Противоречивый принцип демократического централизма должен рассматриваться как существование, развитие и взаимный переход противоположных полюсов демократии и централизма. При недостаточных благоприятных социально-экономических условиях и строгости управления доминирует централизм.

Это необходимо в чрезвычайных ситуациях (ведение боевых действий, экономический или политический кризис, этническая напряженность, нарушение руководителями государства моральных и этических норм). Чем выше демократия в управлении, чем выше уровень квалификации работников, тем креативнее содержание работы, тем стабильнее и прогрессивнее развитие общества^[7].

Наилучшим выбором в управлении социально-экономической системой является баланс между централизмом и демократией. Однако на практике одно часто преобладает над другим.

На уровне отдельных хозяйствующих субъектов - компаний, банков, фондовых бирж - принцип демократического централизма определяет не только степень независимости филиалов, филиалов и дочерних предприятий, но и степень их ответственности за совершаемые действия. Более того, принцип демократического централизма определяет степень независимости и ответственности каждого должностного лица перед его или ее руководителем.

Таким образом, принцип демократического централизма пронизывает по вертикали все властные структуры власти.Принцип отраслевого и территориального управления единицей.Развитие общества тесно связано с прогрессом отраслевого и территориального управления. Сектор управления подчеркивает необходимость углубления специализаций, увеличения концентрации производства.

Территориальное управление также исходит из других целей. Проблемы наиболее рационального распределения и развития производительных сил требуют, чтобы экологические императивы, эффективное использование рабочей силы, развитие социальной инфраструктуры, соответствие характера производства особенности этнических групп, удовлетворение материальных и духовных потребностей общества. И это все - региональные проблемы. Каждый предприниматель должен сделать соответствующие выводы из действия принципа единства отраслевого и территориального управления

Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок.

Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все - региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления.

Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно связаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность - строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т. д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм.

1.3 Пути совершенствования видов организационных структур современных предприятий

Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Организационная структуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации [7 ,279].

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

-линейную;

- функциональную;

- линейно-функциональную;

-матричную.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. [12]

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику.

Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:
-единство и четкость распорядительства;

-согласованность действий исполнителей;

-простота управления;

- оперативность в принятии решения;

-четко выраженная ответственность;

-личная ответственность руководителя.

Недостатки:

- высокие требования к руководителю;

-отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

-затруднительные связи между инстанциями;

-концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура организационного управления. Идея состоит в том, что выполнение определенных функций по конкретным вопросам является обязанностью специалистов, то есть каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении определенных видов деятельности.

Переводчики в двойном подчинении. Поэтому работник обязан одновременно следовать указаниям своего руководителя и его функционального специалиста.

Благодаря функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность решать больше вопросов оперативного управления, поскольку функциональные специалисты освобождают его от решения конкретных проблем.

Тем не менее, управленческие команды приходят из многих функциональных отделов в одну производственную единицу или одного исполнителя. Поэтому существует проблема взаимной координации этих команд, что создает определенные трудности.

Кроме того, снижается ответственность исполнителей при исполнении ими своих обязанностей.

Помимо линейной функциональной структуры, она имеет свои преимущества и недостатки:преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения конкретных проблем;

- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

- исключение дублирования и дублирования при выполнении функций управления;-снижение потребности в специалистах широкого профиля.недостатки:

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

- трудности в поддержании постоянных отношений между различными функциональными подразделениями;

- появление тенденций к чрезмерной централизации;

- длительный процесс принятия решений;

- относительно фиксированная организационная форма, которая не реагирует на изменения.

Недостатки как линейных, так и функциональных структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (персональная) структура управления.

Специалисты формируют место для линейного лидерства, которое готовит данные для них, чтобы экспертно решить определенные проблемы. В этом случае функциональные органы подчиняются иерархическому руководителю.

Их заказы передаются производственным единицам только после согласования с последними. Это решает проблемы с большим умением. Но при линейно-функциональной структуре управления нагрузка на линейного руководителя, который должен выступать в качестве посредника между функциональными отделами и подчиненными ему производственными подразделениями, значительно возрастает.

Он воспринимает поток информации от подчиненных подразделений, распределяет задачи по функциональным подразделениям, разрабатывает решения, отдает приказы сверху вниз.В настоящее время структура штаб-квартиры в промышленности играет ведущую роль.

Основой этой структуры является линейный контроль. Роль функциональных органов варьируется в зависимости от уровня контроля. Чем выше уровень, тем более функциональные органы играют важную роль. На уровне управления сайтом влияние функциональных сервисов незначительно, но на уровне руководства компании они много занимаются планированием, технической подготовкой продукции и разработкой решений руководства.

Функциональная линейная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:преимущества:

- тщательная подготовка решений и планов относительно специализации работников;

- освобождение основного линейного обработчика от углубленного анализа проблем;

-возможность привлечения консультантов и экспертов.

недостатки:

- отсутствие тесных связей между производственными отделами;

- недостаточно четкая ответственность, подготовка решения, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Организационная структура матричного управления.

Матричная структура объединяет два типа структур: линейную и целевую программу. Вертикальный (линейная структура), таблица построена для отдельных секторов бизнеса (производство, поставка, продажа). По горизонтали (структура целевой программы) осуществляется управление программами, проектами и темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по конкретным темам, организуется руководитель каждого специализированного подразделения и специальный отдел управления программами.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы.

Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства.

Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
-возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

-рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

-усиление контроля за отдельными задачами проекта;

-сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;