Файл: Общие особенности кадровой стратегии предприятий.pdf

В данном случае мы рассмотрели только одну часть премиальных выплат, а именно – базовую и поправочные коэффициенты на уровень компетентности сотрудников. Но структура мотивации в компаниях «КлючАвто» носит более сложный характер. Общий доход работника ООО «СБСВ КлючАвто Бета» складывается из оклада и премии. На первом этапе рассчитывается базовая премия, которая затем корректируется с учетом оценки выполнения ключевых показателей деятельности (для тех групп работников, по отношению к которым установлены такие показатели). На завершающем этапе премия корректируется с учетом присвоенного уровня компетентности. Для руководства компании на первом уровне базовая часть премии не начисляется, для второго уровня она составляет 50% и для третьего уровня – 100%. Линейные менеджеры получают премиальные выплаты за уровень компетентности в следующих размерах: первый уровень – 90%, второй уровень – 100%, третий уровень – 110%. Для основных работников (мастера) установлены четыре уровня компетентности, определяющие размер переменной части заработной платы. KPI для мастеров не применяется. Однако, с точки зрения стратегического подхода необходимо внедрить ключевые показатели эффективности для всех работников компании.

заключение

В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

Кадровая стратегия представляет собой элемент общей стратегии организации, систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Также, как и другие виды организационных стратегий, кадровая стратегия предполагает сочетание стратегического мышления относительно развития персонала и стратегического плана развития.

Чаще всего выделяют четыре базовых типа кадровых стратегий: потребительская (извлечение взаимных выгод), партнерская (согласование целей менеджмента и персонала), идентификационная (полная идентификация целей) и деструктивная (игнорирование взаимных интересов как менеджментом, так и персоналом компании).

Наличие кадровой стратегии характерно только для тех организаций, которые проводят превентивную и активную кадровую политику, то есть пытаются прогнозировать и планировать свою деятельность на перспективу.

Особенности кадровой стратегии корпорации связаны со спецификой корпоративного бизнеса. С точки зрения вопроса управления персоналом корпорация – это достаточно крупная организация, с высокой численностью персонала, действующая в рыночных условиях.

Выработка кадровой стратегии корпорации осуществляется поэтапно и включает: анализ текущей ситуации, прогноз и планирование развития в кадровой сфере; перечень мероприятий, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей.

Формирование кадровой стратегии корпорации осуществляется на основе принципов взаимосвязи с общекорпоративной стратегией, многоплановости, формализации бизнес-процессов, персонифицированности системы мотивации персонала, социальной направленности.

«СБСВ-КлючАвто Бета» – компания, входящая в единый холдинг «КлючАвто» и специализирующаяся на продажах и техническом обслуживании автомобилей семейств «Nissan» и «Datsun». Производственная структура компании носит типовую для специализирующихся на продажах и техническом обслуживании автомобилей организаций.

По данным финансовой отчетности в 2018 г. общий объем выручки составил 869 млн руб., при этом компания вышла на устойчивый положительный финансовый результат. Объем прибыли составил 72 млн руб.

Кадровая стратегия компании строится в соответствии с единой стратегией холдинга. Она основывается на принципах последовательности и системности управления персоналом, эффективности подбора, справедливости системы оплаты труда, развития и продвижения сотрудников.

Анализ возможностей совершенствования кадровой стратегии компании показал, что полное соответствие требованиям формирования кадровой стратегии и сформулированным принципам может быть достигнуто в результате внедрения следующих мероприятий:

– учете при подборе кадров требований профессиональных стандартов, а также при полном переходе на профессиональные стандарты в работе с персоналом;

– развитии системы мотивации компании, в частности, разработке ключевых показателей эффективности для вех без исключения сотрудников компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные источники

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ [ред. от 01.04.2019] // Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс] / Государственная система правовой информации. – Электрон. текст. дан. – 2005-2019. – Режим доступа: http://www.pravo.gov.ru/. – Загл с экрана.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018, с изм. от 03.07.2019, с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2019)// Российская газета. № 238-239. 08.12.1994.
3. Распоряжение Правительства РФ от 06.05.2008 № 671-р (ред. от 04.06.2019) «Об утверждении Федерального плана статистических работ» (вместе с «Федеральным планом статистических работ») // Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс] / Государственная система правовой информации. – Электрон. текст. дан. – 2005-2019. – Режим доступа: http://www.pravo.gov.ru/. – Загл с экрана.
4. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 27.12.2018) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Российская газета. № 164. 31.07.2007; Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс] / Государственная система правовой информации. – Электрон. текст. дан. – 2005-2019. – Режим доступа: http://www.pravo.gov.ru/. – Загл с экрана.

Книги и научные статьи

1. Архипова, Н. И. Современные проблемы управления персоналом [Текст] / Н. И. Архипова, С. В. Назайкинский, С. В. Седова. – М.: Проспект, 2018. – 160 с.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 320 с.
3. Богомолова, О. Ю. Оценка эффективности труда работника как средство управления персоналом / О. Ю. Богомолова // Трудовое право в России и за рубежом. – 2018. – № 1. – С. 52–55.
4. Вдовина О. А. Стратегии кадрового менеджмента / О. А. Вдовина, С. Д. Резник, О. А. Сазыкина. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 158 с.
5. Ветлужских, Е. Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI [Текст] / Е. Н. Ветлужских. – М.: Альбина Паблишер, 2018. – 240 с.
6. Герш, М. В. Внедрение KPI [Текст] / М. В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации. – 2017. – № 3. – С. 28-33.
7. Денисов, А. Ф. Отбор и оценка персонала. Учебно-методическое пособие [Текст] / А. Ф. Денисов. – М. : Гиппо, 2016. – 212 с.
8. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов. – М.: РГ-пресс, 2019. – 64 с.
9. Кузьмина, Н. М. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом. Компетентностный подход / Н. М. Кузьмина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 94 с.
10. Маслов В.Е. Управление персоналом предприятия. М., 2010. С. 98.
11. Митрофанова, В. В. Как кадровая служба влияет на производительность труда [Текст] / В. В. Митрофанова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2018. – № 4. – С. 79-82.
12. Морозова, Е. С. Современные методы оценки персонала в системе управления человеческими ресурсами / Е. С. Морозова, Е. С. Шатрова // Региональное развитие. – 2015. – № 10. – С. 43-48.
13. Набоков, А. Б. Как повысить эффективность персонала компании с помощью системы KPI? [Текст] / А. Б. Набоков // Управление персоналом. – 2015. – № 4. – С. 23-29.
14. Панов, М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI [Текст] / М. М. Панов. – М.: Инфра-М, 2013. – 255 с.
15. Реймаров, Г. А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда / Г. А. Реймаров. – М.: ЛКИ, 2017. – 422 с.
16. Смагина, В. И. Кадровые стратегии корпораций в условиях новой экономики / В. И. Смагина // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. – 2008. – № 11. – С. 42-47.
17. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2019. – 416 с.
18. Текутьев, Д. И. Правовой механизм повышения эффективности деятельности членов органов управления корпорации [Текст] / Д. И. Текутьев. – М.: Статут, 2017. – 176 с.
19. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2015. – 108 с.
20. Управление персоналом: теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2014. – 542 с.
21. Шульгина, Е. А. Практикум разработки и внедрения ССП и KPI [Текст] / Е. А. Шульгина, С. В. Ключников // Кадровик.ру. – 2014. – № 3. – С. 66 - 73.
22. Porter, M.E. Competitive Strategy. N.Y.: Free Press, 1980.
23. Henderson, B. The Concept of Strategy // Boston Consulting Group. Ruce. January 1, 1981

Интернет-источники

1. Бедненко А. А. Эффективная кадровая стратегия / А. А. Бедненко // HR-портал. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/ effektivnaya-kadrovaya-strategiya (дата обращения 10.06.2019).
2. КлючАвто [Электронный ресурс]: офиц. сайт / разработчик сайта Very Goog – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: www.keyauto.ru. – Загл. с экрана.
3. Правовые и локальные нормативные акты организации: методологические разъяснения Интерком Аудит. [Электронный ресурс]. – Электрон. текст. дан. – М., 2015-2019. – Режим доступа: http://www.audit-it.ru/ articles/personnel/a110/44233.html. – Загл. с экрана.
4. Профессиональные стандарты. Трудовые отношения и занятость населения. [Электронный ресурс]. – Электрон. текст. дан. – М., 2014-2019. – Режим доступа: http://www.rosmintrud.ru. – Загл. с экрана.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Положение по оценке квалификации директоров и линейных руководителей дилерских центров ООО ГК СБСВ-КЛЮЧАВТО № 22.44

1. Общие положения
   1. Настоящее положение описывает принципы проведения оценки квалификации (далее – Система оценки) сотрудников дилерских центров компании КЛЮЧАВТО.
      1. Оценке подлежат: директор ДЦ, руководитель ОПА, начальник СПУС, руководитель производства (РП), далее именуемые Сотрудники.
   2. Система оценки является основой кадрового роста (повышения в должности). Также при помощи Системы оценки директору ДЦ распределяется доля премии показателя «Премия за личную квалификацию» (см. 22.42 Регламент по ФОТ директоров ДЦ); линейным руководителям распределяется доля премии показателя «Надбавка за квалификацию» (см. 22.46 Методология расчета мотивации НСПУС и РП).
   3. Оценка квалификации Сотрудников с использованием данной Системы оценки проводится не чаще одного раза в квартал и не реже 1 раза в год.
   4. В течение 2017 г. Система оценки функционирует в тестовом режиме – результаты проведенных в этот период аудитов не участвуют в мотивации Сотрудников. Начиная с 01.01.2018 г. Система оценки будет применяться в полном объеме.
2. Описание Системы оценки
   1. При помощи Системы оценки Сотрудники оцениваются по трем аспектам – знаниям, умениям (применение знаний) и развитию (знания за границами требований к должности), которые соответствуют трем уровням компетентности. Для каждого уровня определено максимальное и минимальное количество баллов. Уровень присваивается при наборе минимального количества баллов.
   2. Присвоение уровней компетентности происходит последовательно: если Сотруднику не может быть присвоен 1-й уровень компетентности, то оценка на 2-й или 3-й уровни не проводится.
   3. При проведении оценки квалификации начисляются баллы. Баллы суммируются, т.е. оценка на 2-й уровень компетентности учитывает баллы, набранные при оценке на 1-й уровень, дополнительно к баллам 2-го уровня. Оценка на 3-й уровень учитывает баллы, набранные при оценке на 1-й, 2-й и 3-й уровни.
   4. Аспект Знания реализуется через обучение Сотрудников на профильных курсах:
      1. Курс обучения РОП проводит директор департамента по продажам и маркетингу УК или иное уполномоченное им лицо.
      2. Курс обучения НСПУС проводит директор департамента послепродажного обслуживания УК или иное уполномоченное им лицо.
      3. Курс обучения РП проводит начальник производственного отдела УК или иное уполномоченное им лицо.
      4. Курс обучения директора ДЦ проводит заместитель исполнительного директора УК или иное уполномоченное им лицо.
   5. Аспект Умения Сотрудников проверяется через аудит по профильному чек-листу. За подготовку чек-листа и проведение аудита отвечает директор департамента развития УК.
   6. Аспект Развитие является ключевым для кадрового роста (повышения) Сотрудника. Он предполагает выполнение требований, находящихся за границами занимаемой Сотрудником должности, тем самым стимулируя его дальнейшее развитие.
   7. Описание критериев оценки для начальника отдела приведено в разделе 3, для директора дилерского центра – в разделе 4 настоящего Положения.
   8. Выполнение требований 1-го уровня компетентности является обязательным условием для занятия должности Сотрудником. Если на должность принимается сотрудник не из КЛЮЧАВТО, то он должен выполнить требования 1-го уровня компетентности в течение полугода.
   9. Каждый Сотрудник должен квалифицироваться на 2-й уровень компетентности в течение года, иначе по нему ставится вопрос о соответствии занимаемой должности.
   10. Сотрудники, квалифицированные на 3-й уровень компетентности, зачисляются в кадровый резерв на вышестоящую должность: начальники отделов – на должность директора дилерского центра, директор ДЦ – на должность директора дивизиона.
       1. При принятии кадровых решений, на должность предлагается Сотрудник, имеющий максимальный рейтинг среди прочих претендующих на должность Сотрудников.
          Например, на замещение вакантной должности директора ДЦ сначала представляется сотрудник, имеющий 5 баллов по Системе оценке начальника отдела. Сотрудники, имеющие меньшее количество баллов представляются лишь в случае принятия отрицательного решения по первому кандидату. Если одинаковое количество баллов имеют несколько сотрудников, они все проходят собеседование на должность.
3. Оценка начальника отдела дилерского центра

Схема 1.

• 1. Оценка по аспекту «Знания»:
     1. Аспект «Знания» соответствует 1-му уровню компетентности. Этот уровень является допуском для начальника отдела на свою должность (см. п. 2.8).
     2. Максимальное количество баллов равно 1.
     3. Минимальное (проходное) количество баллов равно 1.
     4. Для получения 1 балла необходимо успешно окончить профильный курс (курс для НСПУС, курс для РП, курс для РОП).
  2. Оценка по аспекту «Умения»:
     1. Аспект «Умения» соответствует 2-му уровню компетентности. Этот уровень является необходимым для закрепления за собой занимаемой должности (см. п. 2.9).
     2. Максимальное количество баллов равно 2.
     3. Минимальное (проходное) количество баллов равно 2.
     4. Для получения дополнительного 1 балла необходимо успешно пройти аудит (набрать не менее 90%) по профильному чек-листу (чек-лист для НСПУС, чек-лист для РП, чек-лист для РОП) не менее двух раз подряд.
  3. Оценка по аспекту «Развитие»:
     1. Аспект «Развитие» соответствует 3-му уровню компетентности. Этот уровень является заявкой на вышестоящую должность (см. п. 2.10).
     2. Максимальное количество баллов равно 5.
     3. Минимальное (проходное) количество баллов равно 4.
     4. Для получения дополнительных 2-х баллов необходимо выполнить два из трех требований:
        - успешно окончить непрофильный курс обучения по выбору (например, для РОП это может быть курс для РП или курс для НСПУС), 1 балл;
        - успешно окончить обучение по курсу директора дилерского центра, 1 балл;
        - принимать участие в общехолдинговых комитетах или других программах развития, 1 балл. Например, участвовать в start-up другого ДЦ или будучи автором-разработчиком новой общехолдинговой процедуры, участвовать в ее внедрении на других ДЦ.

1. Оценка директора дилерского центра

Схема 2.

• 1. Оценка по аспекту «Знания»:
     1. Аспект «Знания» соответствует 1-му уровню компетентности. Этот уровень является допуском для директора ДЦ на свою должность (см. п. 2.8).
     2. Максимальное количество баллов равно 4.
     3. Минимальное (проходное) количество баллов равно 3.
     4. Для получения 1 балла необходимо успешно окончить обучение по курсу директора дилерского центра.
     5. Для получения дополнительных 2-х баллов необходимо успешно окончить два из трех курсов обучения по выбору:
        - курс обучения РОП, 1 балл;
        - курс обучения РП, 1 балл;
        - курс обучения НСПУС, 1 балл.
  2. Оценка по аспекту «Умения»:
     1. Аспект «Умения» соответствует 2-му уровню компетентности. Этот уровень является необходимым для закрепления за собой занимаемой должности (см. п. 2.9).
     2. Максимальное количество баллов равно 8.
     3. Минимальное (проходное) количество баллов равно 6.
     4. Для получения 1 балла необходимо успешно пройти аудит по чек-листу директора дилерского центра не менее двух раз подряд.
     5. Для получения дополнительных 2-х баллов необходимо успешно пройти два аудита из трех проводимых (не менее двух раз подряд):
        - по чек-листу РОП, 1 балл;
        - по чек-листу РП, 1 балл;
        - по чек-листу НСПУС, 1 балл.
  3. Оценка по аспекту «Развитие»:
     1. Аспект «Развитие» соответствует 3-му уровню компетентности. Этот уровень является заявкой на вышестоящую должность (см. п. 2.10).
     2. Максимальное количество баллов равно 12.
     3. Минимальное (проходное) количество баллов равно 9.
     4. Для получения дополнительных 3-х баллов необходимо успешное выполнение трех условий из четырех возможных:
        - совмещение должности бренд-директора, 1 балл;
        - диплом МВА, 1 балл;
        - участие в общехолдинговых комитетах или иных структурах развития УК *, 1 балл;
        - успешные общехолдинговые инициативы **, 1 балл.