Файл: Общие особенности кадровой стратегии предприятий.pdf

Производственная структура компании носит типовую для специализирующихся на продажах и техническом обслуживании автомобилей организаций. Линейно-функциональная форма позволяет эффективно распределять задачи, решать их и осуществлять контроль за качеством исполнения.

Несмотря на то, что компания была зарегистрирована еще в 2016 г., свою фактическую производственную деятельность она начала с октября 2017 г. Общая выручка за 2017 г. составила 216,3 млн руб., а итоговый финансовый результат показал убыток в размере 17,5 млн руб.

По данным финансовой отчетности в 2018 г. общий объем выручки составил 869 млн руб., при этом компания вышла на устойчивый положительный финансовый результат. Объем прибыли составил 72 млн руб.

Общий анализ деятельности компании показывает, что в настоящий момент наиболее актуальной проблемой для нее является поиск резервов для дальнейшего повышения рентабельности. Наиболее важным из имеющихся ресурсов мы считаем повышение эффективности работы персонала, которое может быть достигнуто путем выработки грамотной кадровой стратегии.

Выводы:

«СБСВ-КлючАвто Бета» – компания, входящая в единый холдинг «КлючАвто» и специализирующаяся на продажах и техническом обслуживании автомобилей семейств «Nissan» и «Datsun». Производственная структура компании носит типовую для специализирующихся на продажах и техническом обслуживании автомобилей организаций.

По данным финансовой отчетности в 2018 г. общий объем выручки составил 869 млн руб., при этом компания вышла на устойчивый положительный финансовый результат. Объем прибыли составил 72 млн руб.

2.2. Кадровая стратегия ООО «СБСВ КлючАвто Бета»

Общая численность персонала ООО «СБСВ КлючАвто Бета» составляет 90 человек, включая 9 совместителей. В структуре персонала можно выделить несколько основных групп:

• высший менеджмент, включающий генерального директора, управляющего директора и технического директора компании;
• специалисты: специалист по кадрам, IT-специалисты, бухгалтерская служба;
• линейные менеджеры – руководители отделов по направлениям деятельности ООО «СБСВ-КлючАвто Бета»: отдел продаж «Ниссан», отдел продаж «Датсун»; отдел продаж запасных частей; малярно-кузовной участок; участок сервисного обслуживания; административно-хозяйственный отдел;
• персонал, специализирующийся на продажах (отдел продаж «Ниссан», отдел продаж «Датсун»; отдел продаж запасных частей);
• персонал, специализирующийся на оказании услуг (малярно-кузовной участок; участок сервисного обслуживания);
• вспомогательный персонал (отдел АХО).

Структура персонала ООО «СБСВ-КлючАвто Бета» по группам персонала, в зависимости от выполняемых работниками функций, представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Структура персонала ООО «СБСВ-КлючАвто Бета» по группам, %

Для каждой должности разработаны должностные инструкции, которые регламентируют права и функциональные обязанности для каждого работника, их подчиненность старшему по должности, требования к уровню образования.

Основные управленческие функции возложены на управленческий аппарат, который осуществляет контроль по направлениям за работой на местах, где осуществляется непосредственно производственный процесс.

Принципы выработки кадровой стратегии компании полностью согласованы с кадровой стратегией, проводимой на уровне ООО «Группа компаний «СБСВ-КлючАвто». (рисунок 8).

Рисунок 8. Принципы формирования кадровой стратегии ООО «СБСВ КлючАвто Бета»

Как видно из представленной схемы, базовым принципом, проводимой кадровой политики и стратегии является последовательность. Единые подходы выработаны для всех организаций, входящих в Группу компаний, что позволяет шире использовать возможности ротации, карьерного роста сотрудников и других механизмов управления персоналом.

Подбор и расстановка кадров, учитывая встроенность в достаточно сложную организационную структуру, осуществляются исходя из требования эффективности. Каждый действующий работник должен иметь возможность реализации своего интеллектуального потенциала, знаний, умений и навыков.

Особое внимание в кадровой стратегии уделяется вопросу мотивации персонала. В рамках мотивационной системы учитываются как индивидуальные, так и групповые достижения. Большое внимание уделяется справедливости оплаты труда.

ГЛАВА 3. Основные направления совершенствования кадровой стратегии компании

3.1. Совершенствование подходов к привлечению персонала

Свою кадровую стратегию компания формирует по принципу «сита». Она не стремится сращу выбрать идеальных сотрудников, а настроена на их «выращивание» внутри компании. Отсюда и широкое применение такого инструмента, как привлечение студентов. Согласно условиям компании, привлекаемые для сотрудничества студенты бакалавриата и специалитета имеют возможность получить дополнительную стипендию в «КлючАвто». Компания сотрудничает с вузами, расположенными в регионах представленности компании, а именно: КубГУ, КубГАУ, КубГТУ, ЮИМ, ПГУ, СКФУ, СГУ, ДГТУ, филиал СКФУ в г. Пятигорске. Всего стипендиальная программа работает в пяти городах: Горячем Ключе, Краснодаре, Ростове-на-Дону, Ставрополе и Пятигорске.

Инструменты для оценки потенциального стипендиата:

• успешное обучения (успеваемость в вузе рассматривается как критерий отбора);
• результаты двухдневной стажировки в одном из автосалонов КЛЮЧАВТО;
• эссе и видеоролик на заданную тему, который кандидат должен предоставить компании;
• квест/деловая игра;
• интервью с представителями Компании.

Размер стипендии составляет 30 тыс. руб. В настоящий момент компания имеет 390 стипендиатов, которые проходят практику в салонах и офисах компании. Именно этот ресурс является наиболее важным при наборе на такие позиции, как администраторы, менеджеры по продажам и закупкам, специалисты по страховым программам, кредитованию, маркетингу и др.

Активно формирует компания и, так называемый должностной фонд – базу резюме специалистов, по которым в настоящий момент релевантные вакансии отсутствуют, но могут быть открыты в перспективе.

«КлючАвто» активно сотрудничает с агентством HH.ru, на сайте которого представляет открытые вакансии. Также имеющиеся вакансии представлены на сайте компании. По каждой вакансии указаны обязанности нужного специалиста, требования, которые будут предъявлены к его оценке и «предложение» компании.

Оценка резюме кандидатов проводится вначале по формальным критериям, после чего, также, как и в случае со студенческой практикой подходящим кандидатам предлагается пройти двухдневное обучение. Именно в процессе деятельности наиболее объективно можно оценить потенциал будущего работника. Завершает оценку собеседование с соискателем на должность.

Недостатков сложившегося подхода с точки зрения стратегии развития компании мы считаем слабый учет внедряемых профессиональных стандартов. Так, обязателен к применению стандарт 33.005 «Специалист по техническому диагностированию и контролю технического состояния автотранспортных средств при периодическом техническом осмотре». Именно этот стандарт формулирует требования к таким специалистам, как «техник-механик» и «технический эксперт» (специалист по техническому контролю и диагностике транспортных средств). Мы считаем, что при подборе специалистов необходимо учитывать требования этого стандарта.

3.2. Совершенствование стратегических подходов к мотивированию сотрудников

Рассмотрим более подробно систему мотивации в компании. Доход персонала состоит из двух частей: оклада и премиальных выплат. Оклад работника зависит от должности, а премиальные выплаты от уровня компетенции, которая в компании выступает в качестве табели разрядов. Обратимся к Приложению А, в котором представлено Положение по оценке квалификации директоров и линейных руководителей дилерских центров ООО ГК СБСВ-КЛЮЧАВТО № 22.44, разработанное и утвержденное в 2017 г.

Положение описывает принципы проведения оценки квалификации менеджмента дилерских центров компании: директоров, руководителей ОПА, начальников СПУС и руководителей производства. На основании этой системы оценки определяются «Премия за личную квалификацию» (22.42 Регламент по ФОТ директоров ДЦ) и «Надбавка за квалификацию» линейных руководителей (22.46 Методология расчета мотивации НСПУС и РП).

Оценка квалификации с использованием данной Системы оценки проводится от одного до четырех раз в год. Весь менеджмент оценивается по трем аспектам: знаниям, умениям (применение знаний) и развитию (знания за границами требований к должности), которые соответствуют трем уровням компетентности. Для каждого уровня определено максимальное и минимальное количество баллов. Уровень присваивается при наборе минимально необходимого количества баллов.

Присвоение уровней компетентности происходит последовательно: если Сотруднику не может быть присвоен 1-й уровень компетентности, то оценка на 2-й или 3-й уровни не проводится. При проведении оценки квалификации начисляются баллы, которые затем суммируются. Так, при переходе на следующий уровень квалификации учитывается количество баллов, набранных на предыдущем уровне.

Аспект «Знания» реализуется через обучение сотрудников на профильных курсах, которые проводятся внутри компании.

Аспект «Умения» сотрудников проверяется через аудит по профильному чек-листу. За подготовку чек-листа и проведение аудита отвечает директор департамента развития УК.

Аспект «Развитие» является ключевым для кадрового роста (повышения) сотрудника. Он предполагает выполнение требований, находящихся за границами занимаемой сотрудником должности, тем самым стимулируя его дальнейший профессиональный рост.

Выполнение требований первого уровня компетентности является обязательным условием для занятия той или иной должности, а в случае если сотрудник привлекается извне, то ему дается срок шесть месяцев для выполнения требований первого уровня. Для каждого сотрудника обязательным является условие перехода на следующий уровень компетентности в течение года. В противном случае ставится вопрос о соответствии занимаемой должности.

Сотрудники, квалифицированные на 3-й уровень компетентности, зачисляются в кадровый резерв «КлючАвто» на вышестоящую должность в Группе компаний, включая должности директоров дилерских центров и дивизионов.

При принятии кадровых решений, на должность предлагается Сотрудник, имеющий максимальный рейтинг среди прочих претендентов. Например, на замещение вакантной должности директора ДЦ сначала представляется сотрудник, имеющий 5 баллов по Системе оценке начальника отдела. Сотрудники, имеющие меньшее количество баллов представляются лишь в случае принятия отрицательного решения по первому кандидату. Если одинаковое количество баллов имеют несколько сотрудников, они все проходят собеседование на должность.

Рассмотрим схему оценки начальника дилерского центра. Так, для аспекта Знания, который выступает в качестве допуска для занятия должности необходимо набрать один балл, что соответствует успешному окончанию профильного курса. По аспекту Умения как минимально допустимое, так и максимально возможное количество баллов составляет – 2 балла. Для этого необходимо успешно пройти аудит (набрать не менее 90%) по профильному чек-листу не менее двух раз подряд.

Аспект «Развитие» соответствует 3-му уровню компетентности. Здесь допустим интервал от 4 до 5 баллов. Для получения этих баллов сотрудник должен:

• успешно окончить непрофильный курс обучения по выбору (например, для РОП это может быть курс для РП или курс для НСПУС), 1 балл;
• успешно окончить обучение по курсу директора дилерского центра, 1 балл;
• принимать участие в общехолдинговых комитетах или других программах развития, 1 балл. Например, участвовать в start-up другого ДЦ или будучи автором-разработчиком новой общехолдинговой процедуры, участвовать в ее внедрении на других ДЦ.

Аналогичным образом проходит и оценка других специалистов компании. Полученный уровень компетенции служит основанием для расчета материальной мотивации работника. Именно в соответствии с ним определяется размер премиальных выплат за личную квалификацию. Для высшего менеджмента при наличии только одного балла сотрудник не имеет право на получение премии, двух баллов – 50% премии, 4 баллов – 100% премии.

Для линейных менеджеров и основного персонала компании установлены другие коэффициенты. Так, для линейных менеджеров первого уровня коэффициент премиальных выплат составляет 0,9; второго уровня – 1,0; третьего уровня – 1,1.

Для основного персонала (рабочих) предусмотрены 4 уровня компетентности. На первом уровне компетентности работник получает надбавку в размере 19% от установленной нормы (зарплатного нормо-часа); на втором уровне – 23%; на третьем уровне – 27% и на четвертом уровне – 30%.