Файл: Управление конфликтами в организации (Исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами в Закрытом Акционерном Обществе «Таксомоторный парк №20»).pdf

Вторым важным методом предотвращения конфликтов является следование "правилу разнообразия". Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. [27] 

Третьим способом, который может пригодиться для превращения накапливающейся энергии конфликта в энергию сотрудничества, является правило "сглаживания". Оно сводится к следующему: "сглаживатель" старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Тем самым становится возможным погасить стремление к конфликтному противостоянию у другого человека[28] .

К данному способу стоит добавить советы Д. Карнеги, как расположить к себе людей, он предлагает «Давать людям возможность почувствовать их значительность. Мы чаще всего стремимся расположить к себе других, демонстрируя перед ними свои достоинства - начитанность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком - предоставить ему возможность для проявления его личной значимости. Чем чаще и охотнее мы будем делать это в нашем повседневном общении, в различных жизненных ситуациях, тем меньше будет возникать конфликтных противостояний, тем меньше станет межличностных конфликтов. Поэтому, метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безболезненного и эффективного их разрешения»[29] .

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить важную, конструктивную роль метод исключаемой социальной демонстрации. Вспомним, как часто межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее мы исключаем социальную демонстрацию, т.е. произвольное или непроизвольное подчеркивание различий между нами и нашими партнерами по общению, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими[30] .

Также следует отметить в данном параграфе сущность профилактики конфликтов, которую представляют Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций[31] .

Глава II. Исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами в «Закрытом Акционерном Обществе таксомоторный парк №20»

2.1 Краткие сведения об организации и анализ её деятельности

Закрытое Акционерное Общество таксомоторный парк №20 было зарегистрировано в 1991 году. Таблица 2

ЗАО Таксомоторный парк №20 (ТМП №20)

Целью компании стал девиз: наиболее квалифицированно и быстро оказать помощь оказавшемуся в затруднении Заказчику. Деловая репутация предприятия, существующая инфраструктура, кадровый потенциал, материально-техническое и программное обеспечение позволяют оперативно и качественно обслуживать постоянно расширяющуюся базу клиентов, которая на сегодня составляет более 1000 юридических и физических лиц. Нашими заказчиками и партнёрами являются как частные покупатели, так и автомагазины, СТО и автопредприятия.

Уникальная клиентская программа дает возможность увидеть наличие остатков товара на складах, что упрощает поиск необходимой детали и формирование заказа. Самый главный показатель любого поставщика или магазина – это его ассортимент. Наши возможности позволяют держать в наличии на складе более 12000 наименований запасных частей для автомобилей. Помимо оригинальных автозапчастей Вы можете заказать лицензионные запасные части известных мировых брендов, которые изготовлены по лицензии крупнейших мировых автопроизводителей.

Основным видом деятельности ЗАО «ТМП №20» является оптовая торговля запчастями к легковым автомобилям .

В течение всей своей деятельности основные подходы ЗАО «ТМП №20»к работе остаются неизменными: обеспечение заказчика высококачественной продукцией, доступные цены. За годы работы в ЗАО «ТМП №20» сложился коллектив высококвалифицированных специалистов, способных на решение задач любой сложности.

В настоящее время штат ЗАО «ТМП №20» составляет 61 человек. Успешная торговая деятельность обусловлена высоким профессионализмом сотрудников, надежностью применяемой элементной базы.

Основные виды продукции предлагаемые ЗАО «ТМП №20»:

• •  Автогидравлика; Выхлопная система; Датчики и реле;
  •  Двигатель; Кузов; Оптика; Подвеска; Подшипники
  •  Ремни; Рулевое управление; Система обогрева и вентиляции
  •  Система охлаждения; Система питания; Системы пуска
  •  Стекло; Сцепление; Тормозная система
  •  Трансмиссия; Троса; Фильтры.

Как видно из представленного перечня, номенклатура реализуемой продукции и услуг достаточно широка. Отделы закупок и сбыта предприятия проводят тщательный анализ рынка при выборе поставщика, ориентируясь не только на оптимальное соотношение стоимостей закупки и сбыта для достижения максимальной рентабельности продаж, но и учитывая качество, надежность данной продукции.

Таким образом, представители ЗАО "ТМП №20" всегда уверены перед заказчиком в качестве реализуемой ими продукции и декларации гарантийных обязательств. Этот фактор формирует у клиентов положительный имидж и представление о компании как о надежном и честном партнере. Это соответствует долгосрочной политике компании в ее деятельности по оптовой торговле продукцией на московском рынке.

Территориально основные клиенты находятся в Москве и области.

2.2 Организационная структура предприятия

Главной задачей организационной структуры предприятия ЗАО "ТМП №20" является установление взаимоотношений и полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Директор предприятия назначается правлением ЗАО "ТМП №20", действует на основании контракта, имеет право принимать решения по всем вопросам, подотчетен по всем вопросам своей деятельности правлению.

Директор предприятия:

•  обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;
•  нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями контрактов и законодательством;
•  представляет предприятие без доверенности в отношениях с государственными органами, юридическими и физическими лицами;
•  в пределах своей компетенции распоряжается имуществом, в том числе средствами предприятия;
•  в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
•  заключает договоры от имени предприятия, выдает доверенности;
•  открывает расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банка;
•  издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;
•  осуществляет иные полномочия, отнесенные законодательством или уставом к его компетенции.

Следующий уровень - руководители, которые подчинены директору: заместитель директора по финансовым, коммерческим и общим вопросам.

Директор и его заместители определяют тенденции и реальные направления развития предприятия, организуют работу и взаимодействие производственных участков.

На ЗАО "ТМП №20" работает 61 человек. Так как коллектив достаточно небольшой, работники часто вступают в прямой контакт с покупателями, что позволяет более полно изучить их предпочтения, требования и пожелания.

2.3 Программа и методика исследования конфликтов в организации

Этапы исследования:

• Стороннее наблюдение в естественных условиях,
• Разработка методов и методик,
• Сбор информации в соответствии с разработанной методикой,
• Обработка и интерпретация полученных данных,
• Разработка рекомендаций,

Цель исследования – изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования. Выявить резервы необходимые для управления конфликтами в организации.

Объект исследования – коллектив ЗАО "ТМП №20", состоящий из 61 человека, из них 41 мужчина и 20 женщин. В исследовании приняло участие 27 человек.

Возрастной состав членов коллектива от 19 до 57.

Образование: среднее специальное и высшее.

Предмет исследования – конфликты и отношения в коллективе.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

• Проанализировать уровень конфликтности в структурных подразделениях организации.
• Выявить причины и сущность конфликтов.
• Изучить резервы для профилактики и регулирования конфликтов.
• Разработать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.

Для достижения поставленных задач разработана методика на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика была доработана и адаптирована к условиям организации. Приложение № 1.

Анкета состоит из 19 пунктов, условно разделенных на 3 блока. Первый блок - 5 вопросов с несколькими вариантами ответов (адаптированная методика «Сишора»). Второй блок – 10 вопросов, направлены на выявление уровня конфликтности в организации и определения резервов для управления конфликтами. Последний блок – «Паспортичка», состоящая из 3-х открытых вопросов и одного закрытого. Приложение № 1.

Методика определения индекса групповой сплоченности «Сишора»

Групповая сплоченность — чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое, — можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще это сделать с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах. Максимальная сумма — 19 баллов, минимальная — 6.