Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Организация кадровой безопасности организации).pdf

Сущность и основное содержание управления - в создании высокой мотивации. Действительно, когда изредка руководителям удается решение этой задачи, автоматически возникают самоорганизация, самоконтроль и совместное определение планов, то есть все необходимые компоненты управленческой деятельности, но в новом, гораздо более высоком качестве.

Экономическое значение мотивации заключается в том, что она:

• имеет целевую направленность на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции [20];
• направлена на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции;
• направлена на достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию;
• направлена на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование [14, с.33].

Таким образом, с экономической точки зрения мотивация персонала призвана создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников, отличительными чертами которого являются ответственная исполнительность и творческая инициативность.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатом. В этом случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения результатов; а при нивелировании - медленнее. На практике могут иметь самые различные комбинации. В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признаку мотивации. 

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения [1, с.189].

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

• ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах [14, с.67];
• четкое изложение трудовых обязанностей работника;
• создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;
• зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;
• возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника [11, с.83];
• учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;
• равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия [7, с. 123].

Таким образом, при создании системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать весь комплекс вопросов.

В случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ [11, с.96] .

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

1. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях [4, с.74].
2. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
3. Должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности.
4. Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
5. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице 2 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 2.

Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Анализируя данные таблицы, можно выявить принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что например система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Из данного пункта можно сделать вывод, что основная задача экономической мотивации труда - это поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации. В свою очередь, приоритеты организации предопределены стадией, на которой она находится: становление, функционирование, развитие или выход из кризиса. Только в том случае, когда мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и возможна успешная работа всей компании.

3.2. Рекомендации по повышению лояльности персонала

В рамках формирования эффективной политики управления персоналом на отечественных предприятиях исключительно важным моментом является влияние кадрового потенциала на результативность [9, с.93].

Лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника- осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие - те, что ранее не были частью представлений о компании [15, с.136].

Размер лояльности определяет также и «запас прочности» компании, кредит доверия ее руководству. То есть чем большей лояльностью сотрудников располагает организация, тем большее число непопулярных решений сможет осуществить до начала акций массового протеста.

Лояльность характеризуется следующими важными моментами:

• безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;
• честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;
• чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения.

Оценка лояльности персонала выполняет ряд важных социальных функций:

• снижать конфликты в коллективах, а также создавать благоприятные социально-психологические отношения между сотрудниками, руководителем и подчиненными [1, с.253];
• стимулировать работу персонала;
• устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего;
• получать информацию об уровне профессионального развития государственного служащего;
• наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

Одним из обобщающих показателей позитивности взаимоотношений организации и ее сотрудника является лояльность, или преданность сотрудника своей организации, проявляющаяся в восприятии работником целей организации как своих собственных, в чувстве нераздельности своей судьбы и судьбы организации и готовности идти на некоторые жертвы в интересах организации. Лояльный сотрудник готов работать больше, чем положено по нормативам, в интересах процветания организации, которое он признает основой своего процветания, проявлять инициативу. Не вызывает сомнений тот факт, что лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции[15, с. 102].

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников можно рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию - все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Некоторые рекомендации по повышению лояльности персонала:

1. При приеме на работу сотрудников необходимо подписать соглашение о неразглашении сведений ставших им известными в компании во время работы и после увольнения. Психологически это действует так: большинство людей боится нарушать подписанные договоренности. Важно, чтобы в этом документе был оговорен конкретный срок хранения коммерческой тайны [6, с.35].
2. Используйте в работе с сотрудниками с их личного согласия технические средства распознавания нечестности и предрасположенности (детекторы лжи, иные приборы и аппараты).
3. Необходимо разделить секретную информацию на модули и доверяйте их различным лицам. Таким образом, сотрудник будет владеть только частью секретной информации, которая сама по себе может и не представлять особой ценности.
4. Необходимо постоянно отслеживать все информационные потоки и деятельность отдельных сотрудников, имеющих расширенный допуск к информации [11, с.83].
5. Необходимо отслеживать взаимоотношения в коллективе, выявляя недовольных и обиженных сотрудников. Они могут выдать ваши секреты просто «на зло» или из принципиальных соображений [18, с.12].
6. Делать достоянием общественности все факты разглашения коммерческой тайны бывшими сотрудниками, как внутри компании, так и на внешнем рынке.

В заключение хотелось бы отметить, что для предотвращения большинства угроз, которые могут исходить со стороны наемных работников, достаточно правильно организованной работы службы персонала. Вопреки распространенному мнению, функции этого подразделения отнюдь не исчерпываются набором сотрудников: это еще и действенный инструмент по определению настроений, царящих в организации, по формированию корпоративной культуры и построению системы мотиваций.

По итогам данной главы необходимо отметить, что одним из основных способов мотивации работника по-прежнему остается материальное поощрение.