Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Организация кадровой безопасности организации).pdf

Например, в банковской отрасли был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. На рынке труда подобных специалистов было недостаточно. Все достойные кандидаты являлись сотрудниками конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество — вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытных специалистов немного и соответственно невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Это необходимое условие успешного развития любой индустрии [16, с.82].

Если руководство компании строит амбициозные планы по расширению бизнеса, есть три способа набрать специалистов. Первый — пригласить из конкурирующих компаний, у которых уже есть клиентские базы и налаженные отношения с заказчиками. Второй — создать собственную систему с нуля. Это требует больше времени — два-три года на подбор, обучение, развитие сотрудников, на замену уходящего персонала. И третий вариант — комбинированный, когда компания одновременно формирует свою структуру персонала и набирает сотрудников, работавших у конкурентов [20].

Существует риск переманивания персонала из другой организации. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что пришедший к вам от конкурента сотрудник задержится надолго. Если вам удалось переманивание сотрудника, всегда есть шанс, что это получится и у ваших соперников по бизнесу. При этом, уходя, сотрудник может прихватить с собой ценные сведения, например о ваших клиентах, планах по развитию, идеях продвижения на рынке. И здесь наиболее острым, особенно для коммерческого подразделения, будет вопрос об утечке стратегически важной информации.

Однако не стоит думать, что этот риск связан только с бывшими сотрудниками конкурентов — недобросовестными могут оказаться и работники без всякого опыта. Если компания располагает конфиденциальными сведениями, заранее позаботьтесь об их сохранности: обеспечьте необходимые технические условия, ограничьте доступ, при приеме на работу заключите с сотрудниками дополнительные соглашения о неразглашении этой информации [11, с.83].

Если вводить в свою компанию новый продукт, то можно рассмотреть продавца конкурента с позиции менеджера по продукту. Так можно получить специалиста, уже знакомого со спецификой этого товара. Или маленькая компания, только выходящая на рынок, может взять сильного сотрудника на позицию руководителя отдела продаж или коммерческого директора.

В обоих случаях сотрудник получает перспективу карьерного роста, которой у него, возможно, не было на прежнем месте, и это станет для него очень сильной мотивацией. На наш взгляд, это действительно веские доводы в пользу «конкурирующих» продавцов. Остальные аргументы представляются неосновательными, и вот почему.

По итогам данной главы, очевидно, что подбор кадров является неотъемлемой частью безопасности предприятия, от степени правильности подбора зависит сохранность информации и экономическая эффективность предприятия.

2. Методы организации кадровой безопасности персонала и распределение функций между инстанциями в области противодействия угрозе переманивания персонала

2.1. Организация кадровой безопасности организации

Обеспечение кадровой безопасности остается приоритетным и доминирующим направлением обеспечения комплексной безопасности и защиты организаций, особенно в современных условиях неблагоприятной и нестабильной экономической среды. Теоретические аспекты кадровой безопасности рассмотрены многими учеными, однако единой точки зрения, раскрывающей понятие кадровой безопасности, ее места в системе комплексной безопасности и схемы процесса управления ею, до настоящего времени нет, что подчеркивает необходимость дальнейших научных исследований [6, с.35].

Актуальность и необходимость научных разработок по вопросам кадровой безопасности подчеркивается достаточно высоким уровнем вероятности причинения ущерба имущественным и неимущественным интересам, масштабными потерями в случае реализации угроз, причины которых так или иначе связаны с сотрудниками организации, а также отсутствием унифицированных мер профилактики, позволяющих максимально приблизиться к состоянию абсолютной безопасности и защищенности [12, с.78].

В современных исследованиях в области кадровой безопасности сотрудники организации рассматриваются в двух плоскостях: как объекты угроз, поступающих извне, например, со стороны криминальных структур или конкурирующих организаций, и как субъекты угроз, способные нанести ущерб организации, и в этом случае объектом будут выступать ресурсы организации, например, материальные, интеллектуальные, информационные.

При этом следует отметить, что при рассмотрении сотрудников в качестве субъектов угроз таковыми могут быть не только работники, состоящие в трудовых отношениях с работодателем, но и соискатели вакантных должностей, а также бывшие работники организации, затаившие чувства обиды, раздражения и жажды мести и способные после увольнения предпринять определенные действия в отношении организации, например, такие как распространение негативной либо конфиденциальной информации или физическая расправа с руководителем [8, с.269].

Очевидно, что степень защищенности организации (как объекта кадровой безопасности) и ее персонала, рассматриваемого и в качестве объекта негативных воздействий, и как субъекта угроз, в наибольшей степени зависит от характеристик сотрудников, а именно их лояльности, как превалирующего параметра, и благонадежности, а более от степени их удовлетворенности со стороны лояльности и благонадежности. Система оценки удовлетворенности со стороны лояльности и благонадежности позволила выделить основные типы лояльности: высокая, неосознанная, скрытая и отсутствие лояльности, каждому из которых соответствует определенный вариант стратегии развития кадровой политики [10, с. 54]. Здесь же следует обозначить три основных подхода, определяющих доминирующие сущностные признаки лояльности, а именно характеризующие отношение сотрудника к организации, его поведение и намерения [9, с. 36].

Приоритетным в определении варианта стратегии развития кадровой политики и обеспечения кадровой безопасности, а также при прогнозировании параметров удовлетворенности со стороны лояльности и благонадежности, по нашему мнению, видится качественный профессиональный отбор персонала, и именно качество в большей степени способствует формированию высокого уровня противодействия и защищенности от внешних угроз, направленных на сотрудников организации, и внутренних угроз со стороны персонала.

Систему профессионального отбора необходимо рассматривать с учетом оценки конкретных уровней (групп) персонала для выявления наиболее уязвимых объектов кадровой безопасности и выделения наиболее характерных угроз. В общем виде описание модели в развертке «объекты обеспечения кадровой безопасности – формы реализации угроз – методы противодействия угрозам» представляет Н.В. Кузнецова, выделяя в качестве объектов обеспечения кадровой безопасности категории топ-менеджеров; сотрудников, обеспечивающих корпоративную безопасность; особо ценных (ключевых) сотрудников; сотрудников, имеющих доступ к информационным ресурсам и сотрудников, владеющих коммерческой тайной и конфиденциальной информацией; работников, имеющих доступ к материальным активам и финансовым ресурсам; работников, владеющих фрагментарной информацией о деятельности организации, и остальной персонал организации [5, с.67].

Со стороны топ-менеджеров и руководителей обособленных (самостоятельных) структурных подразделений (региональных представительств, филиалов) возможны угрозы противоправных действий в

сфере экономики, хищений, мошенничеств в крупных размерах, проведения сделок через подконтрольные компании, участия в рейдерских захватах, противостоять которым возможно путем обеспечения защиты от внешних посягательств, установления фактов владения другим бизнесом или участия в нем, выявления связей с криминальными структурами, а также формирования лояльности и долгосрочной мотивации [6, с.35].

Угрозами со стороны сотрудников, обеспечивающих корпоративную безопасность (сотрудники служб безопасности и по работе с персоналом, руководители структурных подразделений, мидл-персонал) могут быть вербовка со стороны конкурентов и прочих групп влияния, создание определенного морально-психологического климата, противостоять которым

возможно путем формирования лояльности, непрерывного повышения квалификации с целью формирования необходимых компетенций [7, с.295].

Особо ценные (ключевые) сотрудники, обладающие высокой конкурентоспособностью, могут стать объектом переманивания со стороны конкурентов, а также совершать шантажирующие действия по отношению к работодателю (шантаж компетентностью, незаменимостью, полномочиями), а методами противодействия этому могут быть поддержание и повышение уровня лояльности, формирование конкурентоспособного вознаграждения и поощрение инициатив, повышение квалификации, обеспечение среды для развития способностей и талантов, а также отслеживание мотивационных ожиданий [15, с. 95].

Со стороны сотрудников, имеющих доступ к информационным ресурсам, возможны угрозы нарушений правил обеспечения информационной безопасности, а со стороны работников, владеющих коммерческой тайной и конфиденциальной информацией, вероятна угроза разглашения информации, ее передачи конкурентам или иным заинтересованным лицам. В этом случае противостоять угрозам информационной и интеллектуальной безопасности возможно путем обеспечения защиты от внешних посягательств (вербовки, шантажа), а также административными мерами, например, путем взятия обязательств или заключения договоров о неразглашении коммерческой тайны [9, с.87].

Работники, имеющие доступ к материальным активам и финансовым ресурсам, представляют угрозу имущественной безопасности организации, с их стороны возможны хищения денежных средств и имущества, небрежное отношение к имуществу, сознательное или неосторожное его повреждение, а в качестве методов противодействия возможны меры защиты от внешних угроз, заключение договоров о материальной ответственности, административный контроль [7, с.295].

Сотрудники, владеющие фрагментарной информацией о деятельности организации, могут представлять угрозу утраты или распространения определенного объема конфиденциальной информации, и за ними необходим административный контроль и защита от внешних посягательств.

Иной персонал организации может создавать угрозу причинения имущественного ущерба путем мелкого воровства, мошенничеств и совершения иных аналогичных деяний, не наносящих существенного вреда и не имеющих каких-либо серьезных негативных последствий, а в качестве методов противодействия возможно применение мер административного контроля, проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и повышению уровня лояльности персонала [17, с.37].

В перечисленные выше группы не включены собственники и учредители организаций, так как именно они определяют стратегию формирования концепции кадровой безопасности и в целом корпоративной безопасности организации. В то же время следует отметить факторы, провоцирующие возникновение угроз кадровой безопасности организации и создающие опасность для реализации ее интересов, которые подразделяются на внешние и внутренние, зависящие от работодателя (например, касающиеся заключения, изменения и расторжения трудового договора, оплаты труда, предоставления гарантий и компенсаций).

В значительной степени эффективность кадровой политики в целом и кадровой безопасности в частности зависит от уровня готовности руководителя к превентивной кадровой политике, определяемой по следующим группам показателей [2, с.211]:

1. Потребность к самореализации в превентивной кадровой политике, осознание места и функциональных возможностей превентивной кадровой политики в организации;

2. Личностно-ориентированная позиция в общении с персоналом, наличие устойчивой мотивации и положительной установки к превентивной деятельности, способность быть носителем передовых психолого-педагогических знаний, умений и навыков [10, с.28];

3. Наличие собственной социально педагогической точки зрения на проблемы превентивного управления персоналом, высокая степень самостоятельности в профессиональной деятельности и управлении персоналом, представления о противоречиях и трудностях превентивного управления персоналом и условиях их разрешения;

4. Профессиональная компетентность, соответствие подготовки передовым технологиям управления персоналом и профилактики правонарушений, наличие внутренних предпосылок к дальнейшему профессионально-личностному самосовершенствованию.