Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Сущность процесса построения управленческого решения).pdf

Оказание гостиничной услуги оформляется договором, квитанцией, в котором должны быть указаны все виды гостиничных услуг, полученных проживающим, цена каждой услуги и общая цена комплекса услуг.

Цена гостиничного номера зависит от разряда гостиницы, категории номера, качества услуги, скидок и надбавок за определенные услуги. Как уже отмечалось, в основу формирования цены на гостиничную услугу положена себестоимость гостиничной услуги.

Помимо этого, себестоимость гостиничной услуги определяют по Положению о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли [19, c.65].

Среди методов управленческого учёта можно выделить две основные группы: расчётно-аналитические методы и социологические методы.

К расчётно-аналитическим методам можно отнести следующие:

1) Метод расчета затрат «по статьям»;

2) Метод процессного расчета затрат;

3) Метод попередельного расчета затрат;

4) Метод нормативного расчета затрат;

5) Инвентарно-аналитический метод;

6) Метод расчета точки-безубыточности;

7) Метод бюджетирования (брутто и нетто);

8) Метод «директ-костинг» и др [17, c.88].

К группе социологических методов относятся:

1) Наблюдение;

2) Эксперимент;

3) Опрос;

4) Анализ документов и др [9, c.220].

Так же к методам управленческого учёта можно отнести методы качественной оценки отношений, событий, фактов и методы моделирования и сценарного исследования.

Управленческий учет может охватывать все уровни и все направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Субъектами управления данной функцией могут выступать:

• Планово-экономическая служба предприятия;
• Финансово-экономическая служба предприятия;
• Информационно-аналитический центр;
• Консалтинговые компании [18, c.17].

Для реализации данной функции необходимы информационные, человеческие, методические и технологические ресурсы.

Функция управленческого учёта, наравне с такими функциями как анализ и оценка, является главной составляющей следующей функции менеджменты – контроллинга [21, c.66].

Цель контроля является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

«Контроль – это процесс и результат выявления соответствия характеристик функционирования объекта заданным параметрам путём наблюдений и проверок».

К методам контроллинга относятся:

---

1) Все расчётно-аналитические методы;

2) Проверка, обследование или самообслуживание

3) Аудит;

4) Ревизия;

5) Наблюдение и др [22, c.229].

Контроль может охватывать все уровня управления предприятием. Он осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (или ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса. Субъектами управления данной функцией являются:

• Руководители подразделений и уровней управления;
• Отдельная служба контроллинга, создаваемая некоторыми предприятиями;
• Информационно-аналитический центр [22, c.230].

Для реализации функции контроля необходимы информационные, методические, человеческие ресурсы, а также программное обеспечение.

Следующей функций, регулирующей процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений является функция регулирования и координации.

Цель функции регулирования и координации – это установление взаимодействия в работе всех структурных единиц предприятия, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

«Регулирование – это процесс упорядочивания и приведения системы в порядок, направленный на поддержание в динамической системе заданных параметров». Данный процесс определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой [20, c.74].

«Координация – процесс, направленный на достижение согласованности в работе всех звеньев в системе» [11, c.18]. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Существенное отличие процесса координации от процесса регулирования в том, что в первом обязательно присутствует человек, а второй является лишь плодом работы человека.

Входным параметром процесса функции координации и регулирования является информация о проблемной ситуации, на ликвидацию которой направлено принимаемое управленческое решение. Также входным параметром может являться информация о самом объекте управления, в конкретном случае – о процессе разработки, принятии и реализации управленческого решения. Выходной параметр данной функции напрямую зависит от цели и управления объектом, а также установленных в связи с этим стандартов и норм [10, c.42].

Функция регулирования и координации чаще всего реализуется на высшем уровне управления, но в некоторых случаях (в зависимости от особенностей производственно-хозяйственной деятельности предприятия) данную функцию могут выполнять все специалисты организации [5, c.10].

---

Ресурсами, необходимыми для реализации данной функции, являются:

• Финансовые ресурсы;
• Управленческие ресурсы;
• Административные ресурсы;
• Информационные ресурсы [23, c.77].

Таким образом, в заключение первой главы необходимо отметить еще раз: сопоставимость вариантов расчета УР по выбранным критериям обеспечивается методом экспертных оценок, введением приоритетности критериев и их балльной оценки [13, c.37]. Особую сложность вызывают качественные критерии, а также разнонаправленность количественных критериев (например, по критерию затрат на разработку и реализацию УР предпочтительнее для ЛПР будет вариант с минимальными затратами, а по прибыли – вариант УР, дающий максимальную прибыль).­ В данном случае, как и в случае, когда УР оценивается по совокупности количественных и качественных критериев, очевидно, целесообразно переходить на балльную оценку, причем предпочтительность варианта оценивать наибольшим числом баллов. Это позволит, по суммарной оценке, выбрать наилучший вариант с максимальным числом баллов.

Глава 2. Практические основы построения управленческого решения в гостиницу Варшава

2.1 Краткая экономико-организационная характеристика гостиницы Варшава

В непосредственной близости от отеля (примерно 200 м) распложены остановки общественного транспорта. До станции метро «Площадь Ленина» можно дойти пешком за 10 минут. Отель расположен в 3 минутах ходьбы от Молодежного театра «Глобус», в 10 минутах ходьбы от Государственного театра Оперы и Балета. За 5-10 минут можно дойти до торговых центров, ресторанов, спортивных и развлекательных комплексов, ночных клубов и медицинских центров. В 5-10 минутах езды от отеля расположены авто- и железнодорожный вокзалы и административная часть города.

«Варшава» - это самый новый и современный отель Москвы. В гостинице "Варшава" имеется 103 номера на 203 места. На первом этаже можно посетить уютное кафе (зона Wi-Fi), где по утрам будут предложены завтраки. Вечером можно расслабиться в сауне и сыграть партию-другую в бильярд. В теплое время года можно отдохнуть в летнем кафе во внутреннем дворике отеля.

---

Здание отеля «Варшава» и каждый номер оборудованы новейшей автоматической системой пожарной безопасности. На территории отеля удобная парковка для автомобилей. По периметру здания установлены камеры видеонаблюдения.

Отель «Варшава» – превосходный выбор для тех, кто хочет совместить удобное месторасположение недалеко от делового и культурного центра города с возможностью комфортного проживания в тихом квартале. Для принятия любого управленческого решения в гостинице необходимо обращать внимание на ее расположение [1, c.17].
Все номера отеля «Варшава» оборудованы системой индивидуального кондиционирования, оснащены телевизорами, мини-барами, фенами, есть внутренняя телефонная линия, с любого номера есть доступ в сеть Интернет. Санузлы оснащены душевыми кабинами и гигиеническими душами, а в номерах люкс установлены биде. Студии и люксы оборудованы двуспальными кроватями.

В гостинице "Варшава" имеется 103 номера на 203 места.

Номерной фонд состоит из следующих номеров:

Одноместный номер стандарт

В номере односпальная кровать, прикроватные тумбочки, телевизор, кондиционер, телефон. В ванной комнате душевая кабина, раковина и необходимые предметы гигиены, фен.

Двухместный номер стандарт

Номер оснащен двумя отдельно стоящими кроватями, прикроватными тумбочками, телевизором, кондиционером, телефоном. В ванной комнате: душевая кабина, раковина и все необходимые предметы гигиены, фен.

Номер Студио

Номер площадью 29 кв. м оборудован отдельными зонами для сна и работы. В номере одна двуспальная кровать. Также в номере: кондиционер, холодильник, мини-бар, телевизор, телефон. Просторная ванная комната, фен.

Номер Люкс

Номер площадью 34 кв. м состоит из двух комнат: гостиной и спальной, с выделенной отдельной зоной для работы и двуспальной кроватью. В номере находятся телефон, кондиционер, телевизор, интернет, мягкая мебель. Просторная ванная комната, фен.

Главная цель гостиницы - приносить прибыль, таким образом обеспечивая будущее всех, кто причастен к гостиничному делу - инвесторов, гостей, сотрудников. В сферу ответственности управляющих входит принятие всех мер для снижения объема необоснованных затрат и максимального увеличения прибыли [7, c.89].

Рассмотрим характеристики гостиницы «ВАРШАВА» и данные представим в SWOT – анализе в таблице 1.

Таблица 1

SWOT-анализ

	Возможности внешней среды	Угрозы
	Проведение рекламной компании по продвижению продукта Привлечение инвесторов Приобретение нового специализированного оборудования Появление новых партнеров (турфирмы,) Возможность выхода на рынок с новым продуктом Принятие студентов на практику Повышение числа потенциальных клиентов Заключение договоров с банками (получение кредитов на льготных условиях)	Повышение цен на коммунальные услуги (энерго-тепло-водоснабжение) плохие погодные условия Вероятность возникновения форс-мажорных обстоятельств, терроризм рост цен на бензин, топливо, дерево, продукты питания Повышение числа прямых конкурентов повышение налогов
Сильные стороны	Заключение договоров с партнерами за счет хороших отношений с поставщиками и разнообразием услуг	позиционирование как прочного финансового гаранта гостиничных услуг проведение работы с персоналом по методам грамотного обслуживания клиентов продвижение услуг за пределы региона
Конкурентоспособность услуг: средние цены, разнообразие, внимательность к желанию клиента Повышение способности к реализации новых услуг Отношение с поставщиками Разнообразие доп. услуг: Столовая, спорт зал, САН узел в каждом номере. Профессионализм основного персонала безопасность клиентов, в первую очередь личная и экологическая
Слабые стороны	Повышение имиджа фирмы за счет хороших отношений с поставщиками	Повышение уровня менеджмента фирмы с целью повышение имиджа фирмы среди конкурентов принятие на работу маркетолога для анализа внешней и внутренней среды организации
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности отставание в области исследований (менеджмент, маркетинг) и разработок (новые идеи, планы) ниже среднего маркетинговые способности

---

Появляется возможность улучшить МТБ и привлечь больше клиентов. Для достижения поставленных целей планируется развернуть рекламную компанию с целью ознакомления потребителей. Расходы на маркетинг планируется финансировать за счет себестоимости и за счет фонда развития производства [11, c.18]. Благодаря выгодному месторасположению гостиницы имеется уникальная возможность для расширения своей инфраструктуры.

Гостиница «ВАРШАВА» имеет четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

Организационная структура гостиницы «Варшава» г. Москвы представлена на рис. 1

Директор

Главный бухгалтер

Служба приема и размещения

Шеф-повар

Главный бухгалтер

Кафе

Служба эксплуатации номеров

Служба безопасности

Вспомогательный персонал

Рис. 1. Организационная структура гостиницы «Варшава» г. Москвы

По сравнению со организационной структурой более крупной гостинице, градация работников не такая многоступенчатая [9, c.109].

Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей (рис. 2.) в отеле предусмотрены следующие основные службы: бронирования; обслуживания; приема и размещения; эксплуатации номерного фонда; безопасности. Но это не значит, что в отеле существует только пять служб.

Рис. 2. Технологический цикл обслуживания гостей

В отеле предусмотрена служба питания и бухгалтерская служба.

Все гостиничные службы подразделяются на контактные и неконтактные. К службам гостиницы, персонал которых вступает в непосредственный контакт с гостем, относятся служба обслуживания, служба приема и размещения, служба питания, а также служба эксплуатации номерного фонда. К неконтактным службам отеля относятся бухгалтерская, вспомогательная службы.

Такое разделение служб на уровни имеет под собой весьма веские основания, так как к персоналу контактной зоны предъявляются более жесткие требования по сравнению с персоналом служб, не вступающих в контакт с гостями.

Когда приезжает человек в гостиницу первым делом он регистрируется.

Ведется журнал бронирования номеров, там записывается человек, откуда он, насколько приехал и общее количество проживающих в гостинице.

Выдается анкета гостю, потом идет расчет. Квитанция выписывается в трех экземплярах. Смотрим свободные места в гостинице, если они есть, то только тогда выдаем ключ от номера.

---